Projektmanagement

Die Teile und das Ganze

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parts

Sobald ein Projekt aus mehreren Teilprojekten besteht, stellt sich die Frage, wie über diese Teilprojekte hinweg konsistentes Projektmanagement aussehen kann. Egal ob Riskiomanagement, Stakeholderanalyse, Budgetplanung oder Projektplanung, die naheliegende Antwort lautet fast immer: Jedes Teilprojekt für sich und dann schnell zusammenfügen. Selbst mit ein paar Leitlinien ausgestattet führt dieser Prozess immer zu maximaler Heterogenität in den gemeinsamen Artefakten, die damit oft wertlos werden.

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Projektmanagement

Status? Wassermelonengrün!

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Einfache Konzepte haben in der praktischen Umsetzung durchaus so manche Tücke. Beim Berichtswesen im Projekt ist das nicht anders. In regelmäßigen Abständen einen Vordruck inklusive der beliebten Statusampel ausfüllen und verschicken ist das eine, ehrlich und offen über den Stand des Projekts berichten aber etwas ganz anderes. Oft ist der Projektstatus dann wie eine Wassermelone: außen grün und innen schön rot mit einigen dunklen Flecken.

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Projektmanagement

Macht einfach mal!

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station

Während die letzten Beiträge zum (ungeschriebenen) kleinen Handbuch für den “Project-Manager from Hell” sich mit dem Highlander-Prinzip und der organisierten Verdummung in Folge des Need-to-know-Prinzips sich eher auf kultureller und persönlicher Ebene bewegten, wenden wir uns in diesem Artikel der organisatorischen Ebene zu. Und dort als erstes den beliebten Mach-mal-Projekten, also dem Phänomen aus echter oder gefühlter Zeitnot hektisch loszulaufen und dabei sämtliche Praktiken guten Projektmanagements, allem voran einen Projektauftrag, schon zu Beginn über Bord zu werfen.

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Führung

Organisierte Verdummung

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spark

Das Highlander-Prinzip in seiner unseligen Auslegung als Allmächtigkeit und Allwissenheit eines einzigen Verantwortlichen steht für mich an zentraler Stelle im (noch zu schreibenden) kleinen Handbuch für den „Project Manager from Hell“. Eng einher mit diesem heldenhaften Selbstverständnis geht das sogenannte Need-to-know-Prinzip, also die Leitlinie, dass jeder Mitarbeiter nur Zugriff auf solche Informationen haben soll, welche für die unmittelbare Erfüllung seiner Aufgaben notwendig sind. Die Folgen dieser organisierten Verdummung sind Silodenken und Abgrenzung, wo Kreativität und Kooperation dringend gebraucht würden.

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Führung

Es kann nur einen geben!

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a699942a

Ein ehernes Gesetz der Apologeten des Effizienzkults und des Projektheldentums ist das Highlander-Prinzip: Es kann nur einen geben! Gemeint ist, dass nur einer verantwortlich sein kann für ein Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket, etc. So weit, so gut. Gefährlich wird es, sobald daraus gefolgert wird, dass dieser eine dann in seinem Verantwortungbereich quasi allwissend und jederzeit alleine entscheidungsfähig sein müsse. Die Folge sind nämlich endlose Briefings des Highlanders durch die eigentlichen Experten. Die Effizienz der schnellen Entscheidung in erlauchter Runde ähnlich Privilegierter schlägt schnell in das Gegenteil um. Ein Beitrag zur Blogparade „Project Management from Hell“.

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