waterfall
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Ein bisschen agiler, bitte

Mehr als ein Jahrzehnt nach dem agilen Manifest ist agiles Vorgehen im Mainstream angekommen. Bei den kleinen Softwareunternehmen sowieso, aber zunehmend auch bei großen Konzernen. Wo bisher strikt nach Wasserfall vorgegangen werden musste, finden immer mehr agile Ansätze Einzug in die Projekte. Meist aber ausschließlich für die Phase der Programmierung der vorab im Detail spezifizierten Anforderungen. Ein Anfang immerhin, der allerdings nur einen Bruchteil des wahren Potential agilen Vorgehens hebt.

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gardener
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Vorarbeiter, Manager oder Gestalter

Projektleiter durchlaufen drei Stadien in ihrer Entwicklung vom Experten zur Führungskraft. Wer sich durch sehr gute Arbeit hervortut wird zunächst zum Vorarbeiter und entwickelt sich dann zum verwaltenden Manager des Projekts. Viele bleiben auf dieser Ebene stehen und reiben sich dort auf zwischen Micromanagement und Kontrollzwang. Nur wenige schaffen den Sprung vom Manager zum echten Gestalter ihrer Projekte. Eine kurze Typologie der drei Entwicklungsstufen.

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Ruhe
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Wie ich arbeite

Im Zusammenhang mit meinem Plädoyer für mehr Spielräume im Projektmanagement erreichte mich die Frage nach meinem konkreten Tages- und Wochenablauf als Projektleiter, um diese Spielräume zu gewährleisten. Nun glaube ich zwar nicht, dass sich meine Arbeitsweise auch nur ansatzweise als Blaupause eignet, verstehe das Interesse aber und beantworte die Frage daher ein wenig ausführlicher im Sinne der unterliegenden Paradigmen und weniger als konkreten Tages- und Wochenplan oder in Form von schlauen Ratschlägen zur Zeitplanung.

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demarcation
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Klare Verhältnisse

Als Projektleiter wird man immer wieder in Versuchung geführt. Indem man beispielsweise die Ärmel hochkrempelt und sich in die operative Hektik der Arbeitsebene stürzt: es gibt ja immer mehr als genug zu tun. Oder indem man wenigstens alles auf Arbeitsebene kontrolliert und überwacht: man kann sich ja auf niemand verlassen. Auch seitens des Auftraggebers droht eine vielfach unterschätzte Gefahr, nämlich das bereitwillige Ausfüllen nicht ausreichend besetzter Rollen des Auftraggebers durch den Projektleiter.

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banksy
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Fehlerkultur in Projekten

Der Umgang mit Fehlern ist nie einfach. Eine entspannte und konstruktive Haltung gegenüber Fehlern ist allerdings der Schlüssel zu guten Ergebnissen. Wer nicht wagt, gewinnt nicht. Gopi Kallayil, Chief Evangelist bei Google, fasst die Fehlerkultur bei Google deshalb so zusammen: „There is a belief in the company that if you don’t fail often enough, you’re not trying hard enough.“ Projekte als Unternehmungen unter starken zeitlichen und finanziellen Beschränkungen auf unbekanntem Terrain sollten daher dem Umgang mit Fehlern ganz besonders pflegen. Theoretisch jedenfalls. In der Praxis wird gelogen, beschönigt und vertuscht auf allen Ebenen. Wer aber immer alle Fehler vermeiden will, verhindert zwar kurzfristig Verstimmungen, erreicht aber langfristig nur unbefriedigende Ergebnisse.

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vanish
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Sich entbehrlich machen

Viele Projektleiter halten sich selbst für die wichtigste Person im Projekt. Meist sind sie das auch tatsächlich. Nicht weil sie wirklich so wichtig und gut wären. Vielmehr ist es ihnen nicht gelungen oder sie haben es sogar unbewusst vermieden, das Projekt so zu gestalten, dass sie entbehrlich wären. Das Bestreben eines jeden Projektleiters sollte aber ein Projektteam sein, das ohne sein Eingreifen die vereinbarten Ergebnisse liefern kann.

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conformity
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Der Mensch ist immer Zweck und niemals nur Mittel

Ein entscheidender Gedankengang in der sehr lesenswerten Biografie von Götz W. Werner (Amazon Affiliate-Link) ist die Frage, ob der Mensch der Zweck des Unternehmens sei oder nur ein Mittel. Der dm-Gründer hat die Frage für sich recht früh und recht eindeutig beantwortet: »Ohne Menschen keine Wirtschaft. Folglich ist der Mensch immer Zweck und die Wirtschaft nur Mittel – und nicht umgekehrt.« Der Erfolg gibt ihm bisher uneingeschränkt recht. Was bedeutet das aber für Unternehmen der Dienstleistungsbranche?

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firefighter
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Wunderwaffen und Kanonenfutter

Früher oder später kommt jeder Projektleiter in die Situation, ein Projekt in einer Krise zu übernehmen. Man wird als Retter in der Not gerufen, mit Vorschusslorbeeren versehen, als Wunderwaffe sogleich ins Projektgeschehen geworfen – und dort verbrannt. Über den Unterschied zwischen Kanonenfutter und Krisenmanager oder warum man nicht auf schnell fahrende Züge aufspringen sollte.

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serenity
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Spielräume im Projektmanagement

Ihr kennt das. Das Projekt läuft zur Zeit stabil und füllt den Arbeitstag des Projektleiters nicht mehr vollständig. Ehe man es sich versieht, bekommt man also ein weiteres Projekt übertragen oder aus Gründen der kontinuierlichen Adrenalinversorgung übernimmt man es sogar bereitwillig. Das Ergebnis ist jedenfalls die mindestens vollständige Auslastung des Projektleiters und in Folge eine regelmäßige Überlastung im Falle kleinerer oder größerer Krisen, die zu noch mehr Belastung und Fehlern führen. Ein Plädoyer für mehr Spielräume und Gelassenheit im Projektmanagement.

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sagrada familia inside
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Sinnvoll(e) Projekte machen

Projektarbeit kann eine willkommene Abwechslung zur Linien- oder Prozessarbeit sein. Projektarbeit kann aber auch zur Belastung werden indem sie sozialer Entwurzelung, Individualisierung und Sinnverlust Vorschub leistet, so jedenfalls meine These. Besonders gut dort lässt sich das dort beobachten, wo es ausschließlich Projektarbeit gibt, nämlich bei den Unternehmen der Dienstleistungs- und Beratungsbranche, beispielsweise bei IT-Dienstleistern. Es ist höchste Zeit die Projektarbeit verträglicher zu gestalten: Sinnvoll(e) Projekte machen.

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