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Planung ersetzt Zufall durch Irrtum

Albert Einstein bringt es auf den Punkt. Was zunächst spöttisch klingt, vielleicht sogar spöttisch gemeint war, fördert das Dilemma beherrschbarer Projektplanung zu Tage. Ohne Planung bleibt nur ein gefährlicher Sichtflug; man ist dem Zufall ausgeliefert. Dennoch ist auch der beste und genaueste Plan nie die Realität; er enthält Annahmen über die Zukunft und ist insofern  immer Irrtum. Verzichten lässt sich auf Pläne aber nicht ganz, denn sie geben Orientierung. Orientierung für ein Team in dem jeder Einzelne bereitwillig Verantwortung übernimmt für das Gesamtvorhaben. Verantwortungsvolle Mitarbeiter erhält aber nur, wer ihnen Freiräume zu eigenen Entscheidungen im Team lässt. Genau dort liegt die größte Gefahr von Plänen: schnell werden sie zu genau, engen zu sehr ein und zwängen den Mitarbeiter in eine rein ausführende Rolle ohne Freiräume.

Die Erkenntnis von Frederick W. Taylor, dass die Arbeiter selbst eben nicht in der Lage sind den Arbeitsablauf und die Werkzeuge zu optimieren, führte im Industriezeitalter zur Trennung der planerischen von den ausführenden Tätigkeiten. Es planen die Manager und die Arbeiter führen aus. Dieses Prinzip hatte für die Produktion von Gütern durchschlagenden Erfolg indem es die Produktivität um das fünfzigfache steigerte:

The most important […] contribution of managment in the 20th century was the fifty-fold increase in the productivity of the manual worker in manufacturing
Peter F. Drucker, Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. California Management Review, 1999

Jedoch passt das „Scientific Management“ von Taylor nicht für Wissensarbeit im Allgemeinen und für IT-Projekte im Speziellen. Im selben Artikel schreibt Drucker über die Faktoren mit wesentlichem Einfluß auf die Produktivität von Wissensarbeitern:

Each of these requirements […] is almost the exact opposite of what ist needed to increase the productivity of the manual worker.

Zwar gibt es auch in IT-Projekten manuelle und wiederkehrende Anteile  (die optimiert und automatisiert werden können und sollten), wesentlichen Einfluß auf den Projekterfolg haben aber die einmaligen kreativen Leistungen. Aber die lassen sich nur bedingt planen und sicher nicht detailliert. Oberste Führungsaufgabe ist es also nicht Pläne zu machen, sondern die Richtung vorzugeben allen zu vermitteln und einen Rahmen zu schaffen in dem (nicht-planbare) kreative Höchstleistungen möglich und wünschenswert werden.

Der Plan dient als Richtschnur: fein genug um Orientierung zu bieten und grob genug um Freiraum für Improvisation und Kreativität zu geben. Daneben braucht es Vertrauen: in die Fähigkeiten der Mitarbeiter und ihren Leistungswillen. Ein gesundes Selbstbewusstsein und ein dickes Fell sind ebenfall hilfreich, beispielsweise um dem Wunsch von Vorgesetzen und Kunden nach einen viel genaueren Plan entgegenzutreten.

Working without a plan may seem scary. But blindly following a plan that has no relationship with reality is even scarier.
Jason Fried, David Heinermeier Hansson, Rework, 2010

Foto: Das Artikelbild wurde von Keoni Cabral unter dem Titel „Blueprint Unblued“ auf Flickr unter einer Creative Commons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.

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