In seinen Buch „Change or Die“ zeigt Alan Deutschman anhand von vielen Beispielen was Veränderung einerseits verhindert und was sie andererseits gelingen lässt. Seine provokante Frage lautet: „Könnten Sie sich, Ihre Glaubenssätze oder Ihre Lebensweise grundlegend verändern, wenn Ihr Leben davon abhinge?“ Selbstverständlich, möchte man meinen! Oder etwa doch nicht? Leider ist die Antwort allzu oft negativ, beispielsweise bei schwer herzkranken Patienten. Diesen Patienten ist der Ernst der Lage voll bewusst, sie spüren Todesangst und Ärzte, Angehörige und Freunde drängen sie ihre Lebensweise umzustellen. Und doch schaffen diese Veränderung 9 von 10 nicht länger als ein paar Monate und bezahlen letztlich mit ihrem Leben oder wenigstens mit einer massiven Einschränkung der Lebensqualität. Noch nicht einmal die regelmäßige Einnahme von lebenswichtigen Medikamenten wie Lipidsenkern zur Regulierung der Blutfettwerte gelingt dauerhaft. Dieses und weitere Beispiele begründen die These von Alan Deutschman, das die üblicherweise angewendeten drei „F“, nämlich „Facts, Fear & Force“ Veränderungsprozesse verhindern anstatt sie zu fördern.

Would you persuade, speak of interest, not of reason.
(Benjamin Franklin)

Wenn Fakten, Angst und Druck selbst in lebensbedrohlichen Situationen nicht helfen, besteht kaum Hoffnung, dass sie in weniger dramatischen persönlichen Veränderungsprozessen funktionieren werden. Die erste Führungsaufgabe, zum Beispiel als Projektmanager, ist eine viel zu oft unterschätze persönliche Veränderung. Anstatt wie bisher eigenhändig erstklassige Arbeit als Fachkraft zu leisten, kann und soll man als Führungskraft jetzt nur noch indirekt Einfluss nehmen. Die eigenen, über Jahre entstandenen, sorgsam gehegten, Glaubenssätze stehen plötzlich in Frage; ein grundlegendes Umdenken ist notwendig. Theoretisch ist die neue Aufgabe klar. Die Fakten kennt jede angehende Führungskraft: Schulungen und Kurse gibt es ja genug. Auch an Angst vor dem Scheitern mangelt es sicherlich nicht. Druck gibt es reichlich von allen Seiten.

Genau wie bei den schwerkranken Herzpatienten, reicht es aber eben nicht einfach nur zu verstehen, dass die neue Rolle in erster Linie eines erfordert: die eigenen Mitarbeiter befähigen und diese erfolgreich zu machen. Wenig nützt auch die Angst vor den Problemen, die sich ergeben werden, wenn man als Führungskraft nach wie vor alles selbst machen will. Und der Druck seitens der Mitarbeiter, die ihre Arbeit nicht richtig erledigen können, weil ihnen beispielsweise Informationen fehlen, wird kurzerhand auf diese zurück projiziert als deren Unselbständigkeit, Unfähigkeit oder Undankbarkeit. Die drei „F“ führen allseits zu Überforderung, Entmutigung und Frust.

Wenn „Facts, Fear & Force” nicht helfen, was lässt persönliche Veränderung dann gelingen? Wie kann die Entwicklung von angehenden Führungskräften sinnvoll unterstützt werden? Als Gegenkonzept zu den drei „F“ entwirft Alan Deutschmann die drei „R“: „Relate, Repeat & Reframe“:

  • Relate: Grundvoraussetzung ist eine Bezugsperson oder eine Gruppe von Bezugspersonen, die an die Möglichkeit der meiner Veränderung glaubt bzw. glauben oder diese Veränderung glaubhaft verkörpern. Menschen also die mich immer wieder überzeugen, dass eine solche Veränderung möglich und erstrebenswert ist, egal wie hoffnungslos mir selbst die Situation erscheinen mag.
  • Repeat: Natürlich reicht es nicht, dass eine Bezugsperson an die Veränderung und an meine Fähigkeit dazu glaubt: die neue Rolle muss gerade in den ersten Wochen immer wieder eingeübt werden. Die Beziehung zu jemand der in dieser Zeit zu mir steht und an mich glaubt, hilft dabei aber ungemein.
  • Reframe: Durch das kontinuierliche Einüben unter Führung einer erfahrenen und grundsätzlich zuversichtlichen Bezugsperson, wird die neue Rolle und die ihr zugrundeliegenden Glaubenssätze schließlich als eigene Weltsicht angenommen und verinnerlicht.

Vor dem Hintergrund Darlegungen und Beispiele von Alan Deutschman ist es mehr als verwunderlich, dass immer noch Mitarbeiter mal eben zu Führungskräften, insbesondere zu Projektmanagern, gemacht werden. Schulungen und Zertifizierungen sind sicherlich gut gemeint und eine sinnvolle Basis. Sie reichen aber keinesfalls aus, genauso wenig wie den schwer herzkranken Patienten die neuesten Studien zu den Zusammenhängen von Ernährungsgewohnheiten und Herzinfarkten helfen. Exzellente Fachkräfte werden nicht über Nacht zu guten Führungskräften. Dieser Veränderungsprozess kann und muss professionell begleitet werden. Im Falle von angehenden Projektmanagern kann ein Projektcoach Bezugsperson und Mentor sein („Relate“) und mittels Einübung und Feedback („Repeat“) sehr effizient das Hieneinwachsen in die neue Rolle unterstützen („Reframe“).

Change of every kind is about learning new habits and skills („Repeat“) that inform new ways of thinking („Reframe“). Change is all about training and teaching, but it takes a lot of „selling“ („Relate“) to motivate people to sustain the necessary effort over time.
(Alan Deutschman)

Bildnachweis

Das Titelbild habe ich in München-Giesing fotografiert und auf Flickr unter einer Creative Commons Lizenz (CC BY 2.0) veröffentlicht. Auch wenn es gestellt wirkt, dieses skurrile Arrangement habe ich so auf der Straße vorgefunden.

  1. Guten Abend Marcus,
    ich bin heute über Deinen Beitrag zu dem Buch von Alan Deutschman gestolpert. Seine Arbeit gehört zu meinem Standardwerkzeug …
    Ich habe es aber um ein viertes R ergänzt: Reshape – das heißt eine Veränderung der inneren und äußeren Haltung.
    Um Veränderungen nachhaltig erfolgreich zu gestalten, bedarf es auch einer Veränderung der inneren und äußeren Haltung, der emotionalen wie auch körperlichen Haltung. Wer z..B. über Jahre hinweg in einer Haltung der Angst agiert und gelebt hat, braucht auch eine Veränderung dieser ängstlichen Haltung, um das neue Verhalten authentisch zu leben und ausdrücken zu können. Embodiment-Arbeit ist in der Reshape-Phase ein außerordentlich wichtiger Anstoß und Trainingsaspekt. http://leadership-dojo.eu/embodiment/
    Beste Grüße, Günther

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