Projektcoaching Projektmanagement

Modernes Projektmanagement: Eine Frage des Vertrauens

Vertrauen bildet den Kern modernen Projektmanagements. Es durchdringt alle anderen Aspekte. Haltung und ein modernes Menschenbild – ohne Vertrauen ein leeres Versprechen. Selbstorganisation und eigenverantwortliches Arbeiten – Wunschträume ohne Vertrauen. Flexibilität und Nutzenorientierung – unerreichbar ohne Vertrauen in die Menschen und das Vorgehen.

Vertrauen braucht es im modernen Projektmanagement in drei Dimensionen: in die Mitarbeiter, in die Prinzipien und das Vorgehen und zwischen den Vertragspartnern.

Zuviel Vertrauen ist häufig eine Dummheit, zuviel Misstrauen ist immer ein Unglück.
Johann Nepomuk Nestroy

Die bittere Realität in deutschen Industrieunternehmen ist heute mehr oder weniger (Projekt-)Management by Lenin: »Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!« Vom Projektantrag, über den Projektauftrag, einem detaillierten Drei-Jahres-Plan bis hin zu wöchentlichen standardisierten und doch inhaltsleeren Statusberichten – Absicherung, Kontrolle und Misstrauen wohin das Auge reicht. In solchem Klima eigenverantwortliches Handeln und wundersame Selbstorganisation von den Mitarbeitern zu erwarten ist utopisch. Die an solches Klima notgedrungen angepassten Mitarbeiter dann aber für diese nicht erfüllte Utopie verantwortlich zu machen und sie als kontrollbedürftig und des Vertrauens unwürdig hinzustellen, das ist grotesk und zynisch.

Es trennt sie nur ein leichter Zaun,
die beiden Sorgenbrüder:
Zuwenig und zuviel Vertraun
sind Nachbarskinder.
Wilhelm Busch

Ohne ein gutes Maß an Grundvertrauen in die Menschen wird es nicht gehen im modernen Projektmanagement. Wer Selbstorganisation, eigenverantwortliches Handeln und folglich kreative Lösungen von vielen anstatt Kreativitätsapartheid will, muss angstfreie Räume schaffen. Die Größe dieser Freiräume und das rechte Maß an Vertrauen hängt stark vom Klima in der jeweiligen Organisation ab. Wer über Jahre in dem starren Korsett von Misstrauen und Kontrolle gefangen war, wird heute nicht eben Mal schnell einen erweiterten Vertrauensspielraum nutzen können. Das erfordert einen längeren und professionell begleiteten Veränderungsprozess.

Vertrauen ist das Gefühl, einem Menschen sogar dann glauben zu können, wenn man weiß, daß man an seiner Stelle lügen würde.
Henry Louis Mencken

Derartige Experimente, und als solche empfinden viele Unternehmen modernes Projektmanagement oft, werden kritisch verfolgt. Seitens des höheren Managements wünscht man sich natürlich die versprochenen verbesserten Ergebnisse des neuen Vorgehen und ist zunächst skeptisch und misstrausich. Allzu oft werden Anfangsschwierigkeiten als Misserfolg gedeutet und nicht als die notwendigen Hürden, die man auf dem Weg zu einem selbstorganisierten und eigenverantwortlich handelnden Projektteam notwendigerweise nehmen muss. Aber ohne dieses Vertrauen in die Vorgehensweise wird es nicht funktionieren, weil das Experiment aus Angst viel zu früh abgebrochen werden wird.

Customer collaboration over contract negotiation.
Manifesto for Agile Software Development

Insbesondere muss dieses Vertrauen in die Vorgehensweise und die Menschen seitens des Auftraggebers vorhanden sein. Wer es gewohnt ist präzise definierte Gewerke zum Festpreis einzukaufen, wird nicht ohne Weiteres eine agilere Vorgehensweise gut finden, selbst wenn sie ein hohes Maß an Flexibilität und Nutzenorientierung bietet. Zu tief sitzt die Angst, für das geplante Budget am Ende nicht das gewünschte Ergebnis zu erhalten. Zu gerne wird aber übersehen, dass man auch mit fest definierten Gewerken meist nicht das richtige Ergebnis erhält, sondern einfach nur das, was man vor einigen Jahren spezifiziert hatte, aber leider nicht mehr so ganz zur heutigen Realität passt. Anstatt also definierte Gewerke zum Festpreis mühsam zu verhandeln, muss der Auftraggeber viel stärker Teil des Vorgehens werden, muss mitarbeiten und mitbestimmen dürfen, beispielsweise als Product-Owner in Scrum. So entsteht das Vertrauen in der Zusammenarbeit und ersetzt (oder ergänzt) die ohnehin zweifelhafte vertragliche Kontrolle.

Wenn man einem Menschen trauen kann, erübrigt sich ein Vertrag. Wenn man ihm nicht trauen kann, ist ein Vertrag nutzlos.
Jean Paul Getty

Foto: Das Artikelbild wurde von Simon Brass unter dem Titel „Tall Prison Fecne“ auf Flickr unter einer Creative Commons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.

9 Kommentare

  1. Dazu passt sehr gut das:
    Ein wesentliches Element der Komplexitätsreduktion ist – gemäss Luhmann – das Vertrauen: „Vertrauen ist stets in die Zukunft gerichtet. … im Akt des Vertrauens (wird) die Komplexität der zukünftigen Welt reduziert… Vertrauen erschließt durch die Reduktion von Komplexität Handlungsmöglichkeiten, die ohne Vertrauen – nach Luhmann – unwahrscheinlich und unattraktiv geblieben und somit nicht zum Zuge gekommen wären“ [1] [2]
    Ausgehend von Luhmann geht es also nicht so sehr darum, „besser“ mit dieser sich durch den Verlust an Vertrauen verstärkt – oder gar als überfordernd – wahrgenom-menen Komplexität so umzugehen, dass wir jederzeit flexibel und mit kurzfristig wechselnden Zielen in unserer Welt leben können sondern eher darum, wie wir wie-der mehr Vertrauen zu Personen, Rollenträgern, Teams, Normen, Organisationen, Strukturen und Prozessen erlangen. Und Vertrauen erlangen wir durch direkte und persönliche Kommunikation und Kooperation.

    [1] Tavra, Dijana: Vertrauen als Mechanismus der Reduktion von Komplexität; Universität Bern Sozialanthropologisches Institut, http://tinyurl.com/a62hqaw
    [2] Luhmann, Niklas: Vertrauen: Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Kom-plexität. UTB, Stuttgart, 2000

    1. Vielen Dank für die Ergänzung! Immer wenn ich hier oder an anderer Stelle was von Luhmann lese, werde ich neugierig. Ich werde mich wohl noch ausführlich mit seinem Werk beschäftigen müssen. Irgendwelche Literatur-Tipps?

      1. Ja, die oben unter [1] und [2] genannten. [1] ist im Web und gratis …
        Die Primärliteratur von Luhmann ist allerdings keine allzu leichte Kost …. mit google findet man aber jede Menge verdaulichere Sekundärliteratur.

  2. Danke Marcus und Hans-Peter …
    … finde ich extrem Wichtig, dass das Thema Vertrauen adressiert wird. Tom De Marco ist auch ein großer Vertreter der Idee, das Vertrauen der einzige Schlüssel dazu ist die Komplexität zu reduzieren. Ich kann das nur bestätigen!

    Ich hab mich vor ein paar Jahren mit dem Thema intensiv auseinandergesetzt. Das war die Zeit (bei 1&1, GMX und web.de) in der mein Team (und ich) für ca. 500 Projekte in 5 Jahren verantwortlich waren. In dieser Zeit haben wir die Beobachtung gemacht, dass die wirklich erfolgreichen Projekt(-teams) genau durch einen hohen Vertrauenslevel auffielen. Der hohe Vertrauenslevel ermöglichte es die Menge an Methodik und Kommunikation (Constraint der 3. Ebene) zu reduzieren und gleichzeitig besser Ergebnisse zu liefern. Ich hab damals sogar eine Diplomarbeit machen lassen, die dies bestätigt hat. Es war offensichtlich „Verhalten schlägt Methode“ um längen.

    Was wir dabei noch herausgefunden haben ist, dass es drei (+eines) einfache Verhaltensprinzipien gibt, die sofort und schnell Vertrauen entstehen lassen. Viele Projektmanager aus der Zeit, sagen mir immer wieder, dass diese 3+1 Prinzipien das ist, was ihnen am meisten im Projektmanagement geholfen hat. Das Ganze hab ich dann auch High-Speed-Pyramide getauft.

    Dazu sind Artikel im Projektmagazin entstanden s. https://www.projektmagazin.de/artikel/high-speed-projektmanagement-bei-1amp1-teil-1_7074 und https://www.projektmagazin.de/artikel/high-speed-projektmanagement-bei-1amp1-teil-2_7086 – über mich kann man sie auch „kostenlos“ beziehen – nur ins Netz darf ich sie verständlicherweise nicht stellen.

    Und bitte weiter weiter und weiter auf Vertrauen rumreiten – das ist IMHO der Schlüssel zu Projekten die noch schneller sind als Critical Chain und agil :-)

    Cu Wolfram

    1. Danke Wolfram für Deine Bestätigung des universellen Werts von Vertrauen insbesondere im Rahmen von Projektarbeit. Könntest Du noch ein wenig mehr über die 3+1 Prinzipien schreiben? Muss ja nicht der ganze Artikel aus dem Projektmangazin sein, aber wenigstens die Stichworte hätten mich jetzt interessiert.

  3. Finde den Artikel auch gut und anregend! Darf ich noch ergänzen, dass Komplexität im Gegensatz zu Kompliziertheit, dadurch definiert ist, dass die beliebte Teile-und-Herrsche-Strategie versagt. Der Artikel wirbt um Vertreuen. Wem Vertrauen geschenkt wird, der implementiert als Zeichen seiner professionellen Absicht regelmäßige Regressionstest als Frühwarnsystem, die dann das Vertrauen in das bereits erlangte belastbar bestätigen und Progressionstest nach dem Testfirst-Prinzip um die Zielorientierung bei zu behalten. Die Tests sind kein Mistrauen sondern professionelle Anregung bei der Diskussion um Prioritäten und Dokumentation des Fortschritts. Modernes Projektmanagement muss Kompliziertheit von Komplexität unterscheiden, sonst werden unnötig intensive Test im ersten Fall und unsinnige weil irreführende Aufteilungen im zweiten Fall verhängt.

    1. Danke für die Ergänzung hinsichtlich der absolut notwendigen Unterscheidung in Kompliziertheit und Komplexität. Beides erfordert jeweils ein völlig anderes Herangehen, nicht nur was die Frage des Vertrauens und der Vertrauensbildung angeht. Ja: Modernes Projektmanagement muss Kompliziertheit von Komplexität unterscheiden!

      1. Wichtig dabei ist, dass „komplex“, „kompliziert“, „simpel“, „chaotisch“, „geordnet“, „ungeordnet“ keine Systemeigenschaften sind und auch nicht objektiv ermittelbar sind sondern unsere subjektiv – sozial – konstruierten Sichtweisen (so wie es ja auch „Systeme“ nicht „gibt“ sondern unsere Konstruktionen sind). Deshalb nennt Dave Snowden sein „Cynefin“ auch ein „sensemaking framework“ im Unterschied zu einem „categorizing framework“. Essentiell bei seinem framework ist der kommunikative Prozess der „contextualization“, mit dem die stakeholder einer zu handhabenden Situation ein shared understanding über den Charakter der Situation und daher über die angemessene Art des Umgangs mit ihr entwickeln.
        Die oft fehlende contexualization führt IMHO auch dazu, dass bei einem Projekt für die einen das inkrementell-adaptive Vorgehen und für die anderen ein planbasiertes Vorgehen mit einem BDUF angemessener ist und sich daraus dann „Glaubenskriege“ entwickeln.

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