IT-Dienstleister: Nichts als Projekte

Bis­her war hier von Indus­trie­un­ter­neh­men die Rede. Auto­mo­bil­her­stel­ler bei­spiels­wei­se pro­du­zie­ren und ver­kau­fen Autos. Um das tun zu kön­nen und kon­ti­nu­ier­lich bes­ser tun zu kön­nen, wer­den die Pro­zes­se, die zum Auto­bau im wei­tes­ten Sin­ne not­wen­dig sind, immer wie­der ange­passt. Die­se Ver­än­de­rung der Regel­ar­beit ist dann ein Pro­jekt in des­sen Kern dann oft ein IT-Pro­jekt steckt. Pro­jek­te sind also die Aus­nah­me; der Haupt­pro­zess und damit die Regel ist und bleibt die Her­stel­lung und der Ver­trieb von Autos. Das Sche­ma lässt sich leicht auf ande­re Unter­neh­men und ande­re Bran­chen über­tra­gen: Ver­si­che­run­gen ver­kau­fen und ver­wal­ten Ver­si­che­run­gen, Ban­ken ver­wal­ten und ver­lei­hen Geld. Das Pro­jekt ist dort nicht der pri­mä­re Unter­neh­mens­ge­gen­stand son­dern dient nur der Ver­än­de­rung des Unter­neh­mens. Auf der ande­ren Sei­te ste­hen Unter­neh­men der Dienst­leis­tungs­bran­che deren pri­mä­rer Unter­neh­mens­ge­gen­stand die Durch­füh­rung eines Auf­trags oder eines Pro­jekts ist. IT-Dienst­leis­ter bei­spiels­wei­se füh­ren IT-Pro­jek­te durch im Auf­trag eines ande­ren Unter­neh­mens, bei­spiels­wei­se eines Auto­mo­bil­her­stel­ler. Die Fra­ge ist nun: Wenn der Auto­mo­bil­her­stel­ler sozu­sa­gen im Kern aus Auto­mo­bil besteht, aus was besteht dann der IT-Dienst­leis­ter im Kern?

Auch wenn die­se Unter­schei­dung auf den ers­ten Blick ein wenig spitz­fin­dig klingt, Men­schen brau­chen das Gefühl der Zuge­hö­rig­keit zu einem sozia­len Sys­tem wie einem Unter­neh­men. In klas­si­schen pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men bil­det das Pro­dukt das Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum für die­se Zuge­hö­rig­keit und ist oft der gan­ze Stolz der Mit­ar­bei­ter. Bei einem rei­nen Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men wie einem IT-Dienst­leis­ter ist die­ser greif­ba­re Kern nicht auto­ma­tisch gege­ben, weil es kein Pro­dukt gibt.

Ein IT-Dienst­leis­ter ist zunächst nur ein loser Hau­fen von Spe­zia­lis­ten. Die­se arbei­ten für eine gewis­se Zeit und viel­leicht immer wie­der ein­mal zusam­men in einem Pro­jekt. In wel­chem, in wel­cher Rol­le und wie lan­ge bestimmt der Kun­de oder das höhe­re Manage­ment (stets dem Ziel der mög­lichst hohen Aus­las­tung fol­gend). Nicht sel­ten sind die Mit­ar­bei­ter am Stand­ort und in den Räu­men des Kun­den ein­ge­setzt. Dass dabei dann oft die Bin­dung der Mit­ar­bei­ter des IT-Dienst­leis­ters zum Kun­den die zum eige­nen Arbeit­ge­ber über­steigt, muss nicht wirk­lich ver­wun­dern. Genau­so wenig dass die Mit­ar­bei­ter in der Fol­ge nicht sel­ten zum Kun­den wechseln.

Nun kann man als IT-Dienst­leis­ter die­sen Umstand eines feh­len­den Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trums der Zuge­hö­rig­keit ein­fach als in der Natur der Sache lie­gend akzep­tie­ren. Dann muss nur für kon­ti­nu­ier­li­chen Nach­schub an fri­schen Mit­ar­bei­tern gesorgt wer­den, um die bewusst in Kauf genom­me­ne Fluk­tua­ti­on aus­zu­glei­chen. Die­se fri­schen Mit­ar­bei­ter soll­ten dann rela­tiv jung und güns­tig sein, weil sich sonst ihre Ein­ar­bei­tung bei rela­tiv kur­zer Ver­weil­dau­er im Unter­neh­men nicht rech­net. Die­ses Modell des Durch­lauf­er­hit­zers funk­tio­niert in der IT aber sicher­lich nur bedingt auf­grund des all­ge­gen­wär­ti­gen Fachkräftemangels.

Alter­na­tiv kann und soll­te ein IT-Dienst­leis­ter bes­ser ver­su­chen ein Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum bewusst anzu­bie­ten. Gefragt ist ein gemein­sa­mer Kern oder Visi­on, wozu sich die Mit­ar­bei­ter mit Stolz beken­nen kön­nen und zuge­hö­rig füh­len kön­nen. Ein Ansatz wäre bei­spiels­wei­se das Modell »Kader­schmie­de« in dem das Top-Exper­ten­tum das Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum bil­det: Wer bei die­sem IT-Dienst­leis­ter arbei­tet gehört zu den Bes­ten der Bes­ten. Punkt. Schließ­lich sind vie­le der Mit­ar­bei­ter ja ger­ne Exper­te, wen­den ihr Exper­ten­wis­sen ger­ne an, pro­bie­ren ger­ne Neu­es aus, bil­den sich ger­ne wei­ter und rei­ben sich ger­ne mit ande­ren Top-Exper­ten, wie es auch schon Ste­ve Jobs rich­tig erkannt hatte:

It’s too easy, as a team grows, to put up with a few B play­ers, and they then attract a few more B play­ers, and soon you will even have some C play­ers. The Micro­soft expe­ri­ence taught me that A play­ers like to work only with other A play­ers, which means you can’t indul­ge B players.
Ste­ve Jobs

In die­sem Modell kommt der Mit­ar­bei­ter­aus­wahl und der Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung eine zen­tra­le Bedeu­tung zu. Mit­ar­bei­ter mit hohem Poten­ti­al fin­det man nicht ein­fach zufäl­lig und sie ent­wi­ckeln sich auch nicht ein­fach Mal zu Top-Exper­ten. Es muss eine Viel­zahl an Wei­ter­bil­dungs­mög­lich­kei­ten geben und Zeit zum Aus­tausch der Erfah­run­gen unter­ein­an­der. Und noch wich­ti­ger: es muss dem Ein­zel­nen genü­gend Zeit zur Wei­ter­ent­wick­lung zur Ver­fü­gung ste­hen. Und zwar Zeit über die der ein­zel­ne selbst bestim­men kann, bei­spiels­wei­se indem 10% der Arbeits­zeit frei nutz­bar sind.

Fazit

Wäh­rend also vie­le Unter­neh­men über die Viel­zahl an Pro­jek­ten kla­gen und das damit ein­her­ge­hen­de schwie­ri­ge Aus­ba­lan­cie­ren von Lini­en­ar­beit und Pro­jekt­ar­beit, haben IT-Dienst­leis­ter (und ande­re Unter­neh­men der Bera­tungs- und Dienst­leis­tungs­bran­che) eine ganz ande­re Her­aus­for­de­rung zu stem­men: Wo es nur Pro­jek­te im Auf­trag von Kun­den gibt, muss ein Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum als ver­bin­den­des Ele­ment bewusst und mit Bedacht erzeugt wer­den, um den Mit­ar­bei­tern etwas anzu­bie­ten wozu sie sich mit Stolz zuge­hö­rig füh­len können.

Foto: Das Arti­kel­bild wur­de von Mar­cos Leal unter dem Titel „Army“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

8 Kommentare

SW-Ent­wick­lung als Dienst­leis­tung ist mir ein zu enger Fokus. Zusätz­lich zu betrach­ten sind die Ent­wick­lung SAMT Unter­halt umfas­sen­der Indi­vi­du­al­lö­sun­gen und Ent­wick­lung SAMT Unter­halt von platt­form­ba­sier­ten Lösun­gen. Die­se zwei zusätz­li­chen Sze­na­ri­en haben kla­re „Gra­vi­ta­ti­ons­zen­tren“ in Gestalt von „Value Streams“ und viel mehr kon­ti­nu­ier­li­che Arbei­ten inner­halb sehr lan­ger Pro­dukt­le­bens­zy­klen, die nicht pro­jekt­ge­trie­ben sind.

Lei­der ist der Fokus aber bei vie­len IT-Dienst­leis­tern so eng und teil­wei­se noch enger: man­chen ent­wi­ckeln nur, man­che betrei­ben nur, man­che machen nur die War­tung. Und die­se Tren­nung wird ganz bewusst von man­chen Kun­den, gera­de aus der Auto­mo­bil­bran­che ganz bewusst geför­dert um Kon­kur­renz bei den Lie­fe­ran­ten aufzubauen.

Wie­der mal ein Kom­men­tar von mir. Der Stil und der Inhalt des Tex­tes lösen bei mir posi­ti­ve Emo­tio­nen und Denk­pro­zes­se aus, die ich gern über den Zaun wer­fen möchte.
Legt man die Phi­los­phie der Tätig­kei­ten des Men­schen der Vita acti­va nach Han­nah Are­ndt zu Grun­de, befin­den sich die klas­si­schen Unter­neh­men im Modus „Her­stel­len“. Damit ist vor­ge­ge­ben, dass es ein Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trum aus Maschi­nen und fes­ten Struk­tu­ren gibt, die irgend­et­was aus­spu­cken, das auf der Welt greif­bar wird. Der Dienst­leis­ter jedoch geht in den Modus des Han­delns über. Er spricht und ver­än­dert die Welt, ohne dabei fer­ti­ge Model­le oder Struk­tu­ren bemü­hen zu müs­sen. Er ver­än­dert die Bezie­hun­gen zwi­schen Men­schen und Men­schen bzw. Din­gen und Men­schen. Dabei wird er manch­mal her­stel­lend tätig. Das pas­siert, wenn sich ein Gespräch in einem Akten­ver­merk materialisiert.
Der Dienst­leis­ter lebt davon, dass er die Res­sour­cen des Kun­den mit sei­nem Selbst mischt. Dabei wird auch der Dienst­leis­ter selbst ver­än­dert und vor allem sei­ne Bezie­hung zum Kun­den. Im Dienst­leis­tungs­ma­nage­ment spricht man hier auch vom „sub­sti­tu­te of lea­der­ship“. Der Mit­ar­bei­ter ist dem Kun­den gegen­über loya­ler als dem eige­nen Arbeit­ge­ber, der ihm sei­nen Lohn gibt.
Ich hal­te mich da an die Balan­ce der Wider­sprü­che durch Rela­ti­on-Based-Orga­ni­zing. Da ist eben auch die Balan­ce zwi­schen DL und Kun­den einer­seits sowie AG und AN ande­rer­seits zu erhal­ten. Regel­mä­ßi­ge Super­vi­si­on des Dienst­herrn für sei­ne Satel­li­ten beim Kun­den hal­te ich für ein wun­der­ba­res Werk­zeug. Dazu muss die Füh­rungs­kraft (hier der Orga­ni­zer) natür­lich aus­ge­bil­det sein. Die Ver­trau­ens­ba­sis zwi­schen Super­vi­sor und Super­vi­dent darf aber eben nicht zur Fra­ge nach der Höhe der nächs­ten Rech­nung miss­braucht wer­den. Auch hier braucht es viel Balan­ce. Die Ent­wick­lung und das sich per­ma­nent wie­der­ho­len­de Recrui­ting des schon Ange­stell­ten (Bezie­hungs­pfle­ge) erzeu­gen eine Sub­stanz, die eine hohe Gra­vi­ta­ti­ons­kraft erzeugt. Soweit für heu­te. ich freu mich auf die nächs­te Anregung.

Vie­len Dank für die­sen Kom­men­tar. Sehr schön stel­len Sie noch­mals den prin­zi­pi­el­len Wider­spruch dar, dass ein Mit­ar­bei­ter eines Dienst­leis­ters dem Kun­den gegen­über loya­ler ist als dem eige­nen Arbeit­ge­ber gegen­über. Hier gilt es tat­säch­lich die Balan­ce her­zu­stel­len. Die Idee der regel­mä­ßi­gen Super­vi­si­on, die eben nicht miss­braucht wer­den darf um rein über Aus­las­tung und Neu­auf­trä­ge zu reden, son­dern der Bezie­hungs­pfle­ge zu die­nen hat. Neben dem bewuss­ten Her­stel­len eines Gra­vi­ta­ti­ons­zen­trums und gemein­sa­men nut­zen­stif­ten­den Erleb­nis­sen, wie von Fran­zis­ka ange­regt, hal­te ich die Super­vi­si­on und Bezie­hungs­pfle­ge für einen sehr wich­ti­gen Bau­stein in dem Spiel. Danke!

Der Ver­gleich ist span­nend. Ich fin­de auch gut, schwarz-weiß zu malen, um die Unter­schie­de deut­li­cher her­aus­ar­bei­ten zu kön­nen. Aus mei­ner Erfah­rung her­aus, gibt es jedoch nur noch weni­ge Pro­duk­te „Out of the box“ bei dem der für Indus­trie-Unter­neh­men beschrie­be­ne Fall oben zutrifft. Es sind eher die Din­ge des täg­li­chen Bedarfs. Massenware.

Schaue ich mir hin­ge­gen zum Bei­spiel den Bereich der (erklä­rungs­be­dürf­ti­gen) Inves­ti­ti­ons­gü­ter an, so ist jede Markt­ein­füh­rung und zu einem Gut­teil auch die Markt­be­ar­bei­tung ein Pro­jekt-getrie­be­nes Geschäft. Es geht dabei stets dar­um, aus dem modu­la­ren Bau­kas­ten an Kom­po­nen­ten die Lösung (im Sin­ne eines Sys­tems) in enger Abstim­mung mit den Bedürf­nis­sen des Kun­den zu ent­wi­ckeln und umzu­set­zen. Das betrifft dann alle Abtei­lun­gen quer durch das gan­ze Unternehmen. 

Und dann ste­hen Indus­trie-Unter­neh­men vor den­sel­ben Her­aus­for­de­run­gen, die Du oben beschreibst:
– zu vie­le Pro­jek­te gleichzeitig
– zu wenig Fle­xi­bi­li­tät, sich dyna­misch an die ver­än­der­ten Gege­ben­hei­ten anpas­sen zu können
– Pro­jekt-Mit­ar­bei­ter, die zwi­schen die Inter­es­sen zwei­er Unter­neh­men gera­ten (das Stamm­haus – der Kun­de) und Gra­vi­ta­ti­on von bei­den Sei­ten emp­fin­den oder dazwi­schen zer­rie­ben werden
– Pro­jekt-Mit­ar­bei­ter, die sich aus Abtei­lungs­den­ke lösen müs­sen und „Pro­jekt-ori­en­tiert“ den­ken sol­len, gleich­zei­tig in der Abtei­lung oder auch Matrix gebun­den sind (also Die­ner vie­ler Her­ren sind)
– Pro­jekt-Mit­ar­bei­ter, die sich zuneh­mend schwer mit ihrer Rol­le, ihren Ent­schei­dungs­spiel­räu­men und dem Sinn ihrer Auf­ga­ben tun (oft­mals noch zusätz­lich ver­stärkt durch Kon­zern-Toch­ter­ge­sell­schafts-Struk­tu­ren auf inter­na­tio­na­lem Parkett)

Mei­ner Mei­nung nach las­sen sich die­se Her­aus­for­de­run­gen nur meis­tern über ein hohes Maß an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Ver­bin­dung mit kul­tu­rell inten­si­ven, nut­zen­stif­ten­den, gemein­sa­men Erleb­nis­sen (z. B. fir­men­in­ter­nen BarCamps).

Vie­len Dank für Dei­nen ergän­zen­den Kom­men­tar, Fran­zis­ka! Natür­lich habe ich das bewusst schwarz-weiß gezeich­net. Ent­spricht aber in gro­ßen Tei­len mei­ner Erfah­rungs­welt, die einer­seits aus IT-Dienst­leis­ter und ande­rer­seits aus Auto­mo­bil­her­stel­lern besteht. Und da ist der beschrie­be­ne Unter­schied wirk­lich so deut­lich spür­bar. Die Auto­bau­er sind oft auch bis zur ent­fern­tes­ten Abtei­lung sehr stolz auf Ihre Pro­duk­te und iden­ti­fi­zie­ren sich damit und den IT-Dienst­leis­tern fehlt oft der Zusam­men­halt. Natür­lich sieht das in ande­ren Bran­chen oder in ande­ren pro­du­zie­ren­den Unter­neh­men anders aus und ist nicht ganz so trenn­scharf. Dein Bei­spiel von den Inves­ti­ti­ons­gü­tern ist da ein sehr gutes. Das Pro­dukt steht da gar nicht mehr so im Vor­der­grund, son­dern eher die Dienst­leis­tung die­ses beim Kun­den ein­zu­füh­ren und anzu­bin­den. Inso­fern befin­den sich die­se Unter­neh­men in einem Zwi­schen­sta­di­um von Dienst­leis­ter und Pro­dukt­her­stel­ler und habe da sicher­lich genau die glei­chen Schwie­rig­kei­ten der Iden­ti­fi­ka­ti­on wie ande­re Dienst­leis­ter auch. 

Mei­ner Mei­nung nach las­sen sich die­se Her­aus­for­de­run­gen nur meis­tern über ein hohes Maß an Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in Ver­bin­dung mit kul­tu­rell inten­si­ven, nut­zen­stif­ten­den, gemein­sa­men Erleb­nis­sen (z. B. fir­men­in­ter­nen BarCamps).

Dem kann ich nur voll und ganz zustim­men. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on hat­te ich ja auch iden­ti­fi­ziert, aber gera­de die gemein­sa­men Erleb­nis­se fin­de ich eben­falls sehr wich­tig. Danke!

Hal­lo Herr Dr. Raitner,

ein tol­ler Arti­kel! Ich war frü­her IT-Ser­vices-Ana­lyst und habe unter­sucht, wie gro­ße IT-Dienst­leis­ter wie IBM Ser­vices oder bei­spiels­wei­se T‑Systems arbei­ten, war ihre Stra­te­gien sind. Tat­säch­lich wird prak­tisch alles zum Pro­jekt, und die Kun­den wol­len mög­lichst alles auf Ihre Bran­che, ihre Pro­zes­se und natür­lich ihre eige­ne Unter­neh­mens­kul­tur zuge­schnit­ten bekommen.
Doch eines ver­su­chen wenigs­tens die ganz Gro­ßen: Eine Art inter­ne „Indus­tria­li­sie­rung“. Man lagert als IT-Dienst­leis­ter also Tei­le von gleich­zei­tig lau­fen­den Kun­den­pro­jek­ten ins (nahe) Aus­land aus oder man lässt die­se sogar im eige­nen Hau­se und – jetzt kommt der Clou – bringt sie in einen „Stan­dard­pro­zess“, der immer gleich im Hin­ter­grund abläuft. Daher kommt auch die Spe­zia­li­sie­rung auf Bran­chen oder bestimm­te Funk­tio­nen (wie z.B. App Deve­lo­p­ment, Secu­ri­ty und Test­ing oder Betrieb der gesam­ten Human Resour­ces IT). Bei den meis­ten ist aller­dings die­se Art der Ver­ein­heit­li­chung gründ­lich geschei­tert – heu­te ist wie­der viel Maß­ar­beit gefragt.

Wir haben bei uns aber noch etwas ganz ande­res gelernt Für beson­ders knif­fe­li­ge Auf­ga­ben muss man immer mal wie­der einen Exper­ten aus dem Aus­land ver­pflich­ten. Wenn ich hier ein­fach nie­man­den fin­de, der ein bestimm­tes Sys­tem auf Tou­ren brin­gen kann, bleibt mir nichts ande­res übrig. Wir hier haben es auf die ganz har­te Tour gelernt, dass es die Auf­ga­be des IT-Dienst­lei­sers als Team und Orga­ni­sa­ti­on ist, dem extern Ein­ge­bun­de­nen Sicher­heit zu geben, auch Teil­lö­sun­gen mit­zu­lie­fern und ihn mit sei­nem kul­tu­rel­len Hin­ter­grund zu ver­ste­hen. Uns wur­de das end­lich glas­klar, als ein phil­ip­pi­ni­scher Pro­gram­mie­rer sein f e r t i g e s Werk von unse­rem Ser­ver lösch­te, und sein Hono­rar zurück­zahl­te. Wir hat­ten sei­ne Ehre belei­digt, denn wir hat­ten sei­ne Fort­schrit­te nicht schnell genug getestet.

Dan­ke für den aus­führ­li­chen Kom­men­tar! Pro­jek­te und Pro­jekt­ab­wick­lung als Stan­dard­pro­zess zu sehen klingt gro­tesk ist aber oft geleb­te Pra­xis. Die logi­sche Kon­se­quenz ist es dann die­sen Stan­dard­pro­zess oder ein­zel­ne Schrit­te davon gebün­delt ein­zu­kau­fen am bes­ten en gros wie Schrau­ben. Beson­ders wenn die Pro­jek­te dann hohen Neu­heits­grad haben, geht das gehö­rig schief.

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