Meine drei Führungsprinzipien

Unter­neh­mer-Coach, Füh­rungs­trai­ner und Buch­au­tor Bernd Geropp hat kürz­lich eine Blog-Para­de gestar­tet zum The­ma Füh­rungs­prin­zi­pi­en. Eine will­kom­me­ne Gele­gen­heit, mei­ne drei wich­tigs­ten Prin­zi­pi­en in die­sem Arti­kel auf den Punkt zu brin­gen. Die Grund­la­ge mei­ner Über­le­gun­gen bil­det die rich­ti­ge Hal­tung im Sin­ne eines pas­sen­den Men­schen­bilds, dar­auf auf­bau­end das zen­tra­le Prin­zip des Ver­trau­ens und schließ­lich die Gelas­sen­heit als ent­spann­tes Arbei­ten auf der Führungsebene.

Haltung

Die Gret­chen­fra­ge der Füh­rung betrifft das zugrun­de lie­gen­de Men­schen­bild: Muss der prin­zi­pi­ell arbeits­scheue Mensch ange­lei­tet, geführt und kon­trol­liert wer­den (Theo­rie X) oder ist der Mensch prin­zi­pi­ell leis­tungs­be­reit, von innen moti­viert und über­nimmt bereit­wil­lig Ver­ant­wor­tung für ein Pro­jekt mit dem er sich iden­ti­fi­ziert (Theo­rie Y). Füh­rung ist zunächst eine Fra­ge die­ser Hal­tung: Sehe ich mich als heroi­scher Macher und ein­sa­mer Ret­ter den nor­ma­len Mit­ar­bei­tern über­le­gen oder als ers­ter Die­ner des Unter­neh­mens (in Abwand­lung der Maxi­me von Fried­rich des Gro­ßen: »Ich will der ers­te Die­ner mei­nes Staa­tes sein.«)? Immer noch fin­den sich in zu vie­len Unter­neh­men und in zu vie­len Köp­fen die im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit nicht nur wenig för­der­li­chen son­dern sogar nach­weis­bar schäd­li­chen Denk­wei­sen der Theo­rie X. In der Über­win­dung die­ses fal­schen Men­schen­bilds sehe ich heu­te die größ­te Her­aus­for­de­rung moder­ner Führung.

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vi­oral sci­en­tists „How do you moti­va­te peo­p­le?“ is, „You don’t.“
Dou­glas McGregor

Vertrauen

Ein gutes Maß an Grund­ver­trau­en in die Men­schen ist ein ganz wesent­li­cher Bestand­teil mei­nes Füh­rungs­ver­ständ­nis­ses. Wer Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, eigen­ver­ant­wort­li­ches Han­deln und folg­lich krea­ti­ve Lösun­gen von vie­len anstatt Krea­ti­vi­täts­apart­heid will, muss angst­freie Räu­me schaf­fen. Die Grö­ße die­ser Frei­räu­me und das rech­te Maß an Ver­trau­en hängt stark vom Kli­ma in der jewei­li­gen Orga­ni­sa­ti­on ab. Wer über Jah­re in dem star­ren Kor­sett von Miss­trau­en und Kon­trol­le gefan­gen war, wird heu­te nicht eben Mal schnell einen erwei­ter­ten Ver­trau­ens­spiel­raum nut­zen kön­nen. Das erfor­dert Füh­rung im Sin­ne einen län­ge­ren und pro­fes­sio­nell beglei­te­ten Veränderungsprozess.

Ver­trau­en ist das Gefühl, einem Men­schen sogar dann glau­ben zu kön­nen, wenn man weiß, daß man an sei­ner Stel­le lügen würde.
Hen­ry Lou­is Mencken

Gelassenheit

Gelas­sen­heit hat zwei Sei­ten. Es geht mir einer­seits um das gelas­se­ne Arbei­ten ohne in Hek­tik. Dazu braucht es ein gesun­des Maß an Spiel­räu­men in der Arbeit als Füh­rungs­kraft. Der Schlüs­sel dazu liegt für mich in kon­se­quen­ter Dele­ga­ti­on und der Befä­hi­gung zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Die Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es nicht und soll es nicht sein, alles selbst zu tun, son­dern Men­schen und Orga­ni­sa­ti­on zu befä­hi­gen, gemein­sam erfolg­rei­che und sinn­vol­le Arbeit zu leis­ten (vgl. Mei­ne Phi­lo­so­phie).

Wenn Du am Ende der Vor­stel­lung schwitzt, hast Du etwas falsch gemacht.
Richard Strauß

Schwie­rig dabei ist die Nei­gung vie­ler Men­schen, die auf­grund ihrer fach­li­chen Leis­tun­gen Füh­rungs­auf­ga­ben über­nom­men haben, sich selbst immer noch als ihren wich­tigs­ten Mit­ar­bei­ter zu betrach­ten und inten­siv im Detail mit­ar­bei­ten. Meis­tens ein schmerz­vol­ler Weg für alle Betei­lig­ten. Für die Mit­ar­bei­ter, weil ihnen ein selbst­be­stimm­tes Arbei­ten nicht ver­gönnt ist. Und für die Füh­rungs­kraft, die inef­fek­tiv bleibt, weil durch die inten­si­ve Arbeit im Sys­tem die eigent­li­che gestal­ten­de Arbeit am Sys­tem ver­ges­sen wird. Die­ses Los­las­sen von der eigent­li­chen Arbeit ist für mich die zwei­te Facet­te von Gelas­sen­heit: Zulas­sen, dass nun ande­re die (gelieb­te) Detail­ar­beit machen und akzep­tie­ren, dass die eige­nen Füh­rungs­auf­ga­be auf ande­rer Ebe­ne ange­sie­delt ist.

Der bes­te Füh­rer ist der, des­sen Exis­tenz gar nicht bemerkt wird, der zweit­bes­te der, wel­cher geehrt und geprie­sen wird, der nächst­bes­te der, den man fürch­tet und der schlech­tes­te der, den man hasst. Wenn die Arbeit des bes­ten Füh­rers getan ist, sagen die Leu­te: »Das haben wir selbst getan«.
Lao Tse

Arti­kel­bild: João Pach­eco bei pic jum­bo

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

4 Kommentare

Ver­trau­en – das ist DAS Stichwort.

Wer mich füh­ren möch­te, der muss mir zei­gen, dass er mir vertraut.
Wer mir nicht ver­traut und mir damit unter­stellt, dass ich mei­ne Sache nicht gut machen wer­de oder will, der wird es schwer mit mir haben …

Dan­ke für die­sen Beitrag
Hei­ke Lorenz

Vie­len Dank für Ihre Zustim­mung. In einem sei­ner lei­der recht sel­te­nen Vide­os erklärt Vik­tor Frankl erklärt er recht anschau­lich, war­um es abso­lut sinn­voll ist einen Ver­trau­ens­vor­schuss zu geben. Er bezieht sich dabei auf das fol­gen­de Zitat von Goethe:

Wenn wir, sag­test du, die Men­schen nur neh­men, wie sie sind, so machen wir sie schlech­ter. Wenn wir sie behan­deln, als wären sie, was sie sein soll­ten, so brin­gen wir sie dahin, wohin sie zu brin­gen sind.
Johann Wolf­gang von Goe­the in Wil­helm Meis­ters Lehr­jah­re VIII, 4

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