Führen heißt entscheiden

Eine ganz wesentliche Aufgabe von Führung ist es, Entscheidungen zu treffen. Und zwar so, dass die Betroffenen bereit sind, den Entscheidungen zu folgen. Das setzt zuallererst voraus, dass die Führungskraft ein klares Verständnis davon hat, was sie entscheiden muss und vor allem was sie im Sinne der Subsidiarität nicht entscheiden soll und darf. Viele Führungskräfte entscheiden zwar viel, aber letztlich doch nur auf der Arbeitsebene, was zur Folge hat dass die wichtigen, aber selten dringenden, Entscheidungen auf ihrer eigentlichen Führungsebene nicht oder nur unzureichend getroffen werden.

Fast jede Führungskraft war irgendwann selbst Experte und es gewohnt, auf der Arbeitsebene Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. Aufgrund sehr guter Leistungen auf dieser Arbeitsebene, wurde aus dem Experten dann eine Führungskraft. Einfach so und ohne wirklich länger über diese neue Rolle länger nachzudenken; jedenfalls nicht annähernd so lange, wie die Ausbildung zum Experten gedauert hatte. Es verwundert also wenig, dass die frisch gebackene Führungskraft weiterhin Entscheidungen auf der Arbeitsebene treffen will, nur viel breiter und umfassender als vorher, schließlich ist sie doch nun insgesamt dafür verantwortlich.

Führungskräfte müssen akzeptieren können, daß sie in ihrer Gruppe Personen haben, die mehr wissen als sie selbst. Es ist für viele spezialisierte Mitarbeiter ein tragisches Ereignis, daß sie einen Vorgesetzten haben, der das Wissen von gestern und die Macht von heute hat. Man muß also auch Führung durch die Geführten in Fachfragen zulassen.
Lutz von Rosenstiel

Da sich dieses Micro-Management sich für den ehemaligen Experten so wichtig und gut anfühlt und gleichzeitig enorm zeitaufwändig ist, werden Entscheidungen auf der eigentlichen Führungsebene gar nicht mehr oder nur sehr verzögert getroffen. Obwohl sich also viel bewegt im Maschinenraum, ist die Brücke verwaist und das Schiff treibt mehr oder weniger ziellos umher (um die schöne Analogie von Olaf Hinz zu bemühen).

Never confuse action with movement.
Ernest Hemingway

Natürlich stöhnt ein solcher Micro-Manager über die viele Arbeit und hinter vorgehaltener Hand über die unfähigen Mitarbeiter, aber nur weil das in seiner Logik seine herausgehobene Position rechtfertigt. Viel mehr stöhnen jedoch die Mitarbeiter über die unfähige Führungskraft, die sie ihre Arbeit nicht in Ruhe machen lässt und ständig mit aus ihrer Sicht gefährlichem Halbwissen mitentscheiden will. Am meisten stöhnt aber das Unternehmen, nämlich dann, wenn das Schiff auf Grund gelaufen ist.

Ein Manager ist ein Mann, der genau weiß, was er nicht kann, und sich dafür die richtigen Leute sucht.
Philipp Rosenthal

Es ist von grundlegender Bedeutung, dass Führungskräfte erkennen, auf welcher Ebene sie arbeiten und entscheiden müssen und auf welcher sie andere als Experten arbeiten und entscheiden lassen müssen. Dabei ist die eigentliche Arbeit der Führungskraft immer eher grundlegender, strategischer und langfristiger Natur und auf die Zukunft gerichtet, während die Arbeitsebene eher konkrete Einzelfälle im Hier und Jetzt sind. Da dieses Tagesgeschäft aber immer das dringendere ist und sich in gewisser Weise besser anfühlt, gewinnt es oft die Oberhand über die lediglich wichtige eigentliche Führungsarbeit, die selten schnell Wirkung und damit Befriedigung zeigt.

Nun reicht es aber nicht, als Führungskraft einsam seine strategischen Entscheidungen zu treffen. Führung heißt, dass die Betroffenen bereit sind, dieser Entscheidung zu folgen. Ein Schlüssel dazu ist die Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und insbesondere Entscheidungsprozessen. Nicht unbedingt im Sinne einer Basisdemokratie (die aber auch einen Versuch wert und sicherlich nicht defizitärer als manch klassisch hierarchischer Entscheidungsweg wäre), aber die Aufgabe der Führungskraft ist es doch, die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung geeignet einzubinden. Während der Micro-Manager sich also in die Entscheidungen seiner Mitarbeiter auf Arbeitsebene einmischt, bezieht die Führungskraft die Meinungen, Fähigkeiten und das Wissen seiner Mitarbeiter in ihre eigenen Entscheidungen ein. Ein kleiner, aber wesentlicher Unterschied.

The leaders who work most effectively, it seems to me, never say „I.“ And that’s not because they have trained themselves not to say „I.“ They don’t think „I.“ They think „we“; they think „team.“ They understand their job to be to make the team function. They accept responsibility and don’t sidestep it, but „we“ gets the credit. This is what creates trust, what enables you to get the task done.
Peter F. Drucker

  1. Klaus-L. Schiff-Stilbauer

    Ich sehe einige meiner (Ex-)Klienten vor mir, Du triffst den Punkt!
    Wie kann man das den Politikern in A und D beibringen, auch dass Aussitzen, Verzögern und Verschleppen auch keine sinnvolle Führungsmethode ist.

  2. Marco Klose

    Ein sehr treffender Artikel, der (leider) immer noch beschreibt was oft in Unternehmen passiert. Durch das unbedarfte Hochloben von Spezialisten in Führungspositionen, verliert man wie beschrieben, zum Einen oft die strategische Ausrichtung, zum Anderen gute guten „Macher“. Weiterhin kann ich aus eigenen Erfahrungen berichten, dass man so auch Gefahr läuft das Klima, in vorher gut funktionierenden Teams vergiften kann.

    • Sehr richtige Ergänzung: Dieser unbedachte Übergang vom Spezialisten zur Führungskraft, der oft im Rahmen von Projektleitung beginnt, birgt vielfältige Risiken.

  3. Thilo Niewöhner

    Spannend ist, was man zu hören bekommt, wenn man als Führungskraft (auch wenn Projektleiter notorisch nicht als solche anerkannt werden) sagt:
    „Da kenne ich mich nicht so gut aus, das weiß Herr/Frau XY viel besser. Wir nehmen ihn/sie mit dazu, dann können wir das klären und sind auch entscheidungsfähig.“
    (Sofern man denn zumindest vorübergehend ein Team hat, und nicht auf sich allein gestellt ist. In dem Fall ist die Erfolgschance eh schmal.)

    Ganz klassische (Fehl-)Erwartung in den Firmen:
    Der Projektleiter weiß alles, auch im Detail, selbst am Besten und ist sofort und immer aussage- und entscheidungsfähig.

    Aus meiner Sicht ist nicht Aufgabe von Führungskräften immer selbst Entscheidungen zu finden oder zu treffen, sondern diese zu unterstützen und nach außen zu vertreten. Die Entscheidungen aus dem Team sind meistens auch fundierter ;-)

  4. Lieber Marcus,

    ein sehr interessanter Artikel, der Vieles richtig beschreibt. Ich sehe allerdings einen Punkt etwas anders:

    Führung bedeutet nicht zwingend „strategisches Handeln“. Es kann durchaus Situationen geben, in denen Führung sehr operativ ist und auch sein muss: Der Mannschaftskapitän beim Fußball, der Skipper auf einer Regattayacht oder auch der Truppführer, der seine Einheit im Kampf führt. Dort werden keine Strategien entwickelt, sondern einer sagt, was gerade im Moment ansteht und alle anderen handeln (hoffentlich) danach. Die Führungskraft hat hier nicht nur extrem tiefes Fachwissen, sondern hoffentlich auch eine gehörige Portion Erfahrung, die ihn ohne langes Nachdenken, die richtigen Anweisungen geben lässt.

    Die Führung, die Du richtigerweise beschreibst, ist Teil des Managements. Du sprichst ja auch an mehreren Stellen von „Micro-Management“ und nicht von Micro-Führung. Nicht jede Führungskraft muss managen, aber jeder Manager führt in der Regel auch. Das ist mir im Artikel noch nicht trennscharf genug.

    Dies vielleicht mal an Anregung…

    • Lieber Alexander, vielen Dank für Deine wertvolle Anregung! Ich gebe Dir Recht, dass es prinzipiell Situationen gibt in denen ein einzelner oder relativ wenige beherzt handeln und dadurch führen müssen und der Rest ihnen folgt. Sicherlich kommt es dann auf die Erfahrung und das Trainung des Handelnden an, aber nicht weniger auf seinen Stab an Beratern. Dieses heldenhafte Verständnis von Führung gibt es und es gibt Situationen die es erfordern. Viel öfter gibt es im Unternehmensalltag aber meiner Meinung nach Situationen, wo uns gerade dieses heldenhafte Verständnis massiv behindert.

      • Lieber Marcus,

        nein, es geht mir nicht um ein heldenhaftes Verständnis von Management. Es geht mir darum, dass „Führung“ rollenabhängig, aufgabenabhängig und situationsabhängig fest definierbar ist. Wie zum Beispiel im Katastrophenschutz oder überall dort, wo „Teams“ oder „Mannschaften“ möglichst effektiv arbeiten müssen. Dort gibt es Rollen, die bestimmte Dinge vor Ort entscheiden müssen. Schnell, pragmatisch, unmittelbar. Das hat nichts mit „heldenhaft“ zu tun. Ich habe Situationen erlebt, in denen Zögern oder Hinterfragen das Ergebnis gefährdet hat.

        Was ich meine ist, dass es einen prinzipiellen Unterschied zwischen „Führung“ und „Management“ gibt. Und ich glaube, dass Du in Deinem Beitrag eher „Management“ meinst.

        Jetzt ist aber auch gut… :-)

        • Lieber Alexander, dann hatte ich Dich nicht ganz richtig verstanden. Wir haben hier tatsächlich ein unterschiedliches Verständnis von Führung und Management, was sehr spannend ist und Luft für künftige Artikel lässt ;-) Das was Du unter Führung wie im Katastrophenschutz verstehst, hätte ich vermutlich gar nicht als Führung bezeichnet, sondern eher noch als operatives Management. Den Katastrophenschutz und seine Prozesse zu gestalten, das hätte ich als Führung verstanden. In dem Sinne meinte ich schon Führung ;-)

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