Anpassen oder Auflehnen?

Es gibt immer Fak­to­ren, die zwar maß­geb­li­chen Ein­fluss auf den Pro­jekt­er­folg haben, aber nicht direkt vom Pro­jekt­lei­ter gestal­tet wer­den. Die Zutei­lung von Bud­get oder Mit­ar­bei­tern ist dabei ins­be­son­de­re in gro­ßen Unter­neh­men mit vie­len Pro­jek­ten ein wesent­li­cher sol­cher Fak­tor. Der Pro­jekt­lei­ter soll einer­seits das Pro­jekt im magi­schen Drei­eck der ver­ein­bar­ten Kos­ten, Qua­li­tät und Zeit ins Ziel steu­ern, ande­rer­seits wer­den Bud­gets regel­mä­ßig mal gekürzt oder ver­scho­ben und Mit­ar­bei­ter abge­zo­gen. Mit die­sen Miss­stän­den kann man sich ent­we­der arran­gie­ren oder man kann Kon­se­quen­zen aufzeigen.

Wie ver­hal­ten Sie sich, wenn Sie als Pro­jekt­lei­ter wis­sen, dass das Anfang des Jah­res zuge­teil­te Bud­get bis Mit­te des Jah­res zwei Kür­zungs­run­den unter­lie­gen wird und der dann offe­ne Rest ver­mut­lich einem Kos­ten­stopp zum Opfer fal­len wird, weil das eben so ist und immer schon so war? Die meis­ten arran­gie­ren sich mit die­ser Rah­men­be­din­gung, pla­nen ein­fach ent­spre­chend groß­zü­gi­ger und geben mög­lichst viel mög­lichst früh im Jahr aus, um über­haupt irgend­wie arbei­ten zu kön­nen. Für den Pro­jekt­er­folg ist das zwar nicht so gut, aber das lässt sich eben nicht ändern.

Wenn Sie sich nun als Ent­schei­der über das Bud­get fest­stel­len, dass Sie jedes Jahr die Bud­gets der Pro­jek­te mehr­fach kür­zen und ein­frie­ren kön­nen und die Pro­jek­te trotz­dem eini­ger­ma­ßen lau­fen, war­um soll­ten Sie etwas ändern? Zumal es letzt­lich um Ihre Kos­ten­zie­le und damit Ihren Bonus geht.

Wenn Du immer wie­der das tust,
was Du immer schon getan hast,
dann wirst Du immer wie­der das bekommen,
was Du immer schon bekom­men hast.
Wenn Du etwas ande­res haben willst,
musst Du etwas ande­res tun!
Und wenn das, was Du tust, Dich nicht weiterbringt,
dann tu etwas völ­lig Anderes –
statt mehr vom glei­chen Falschen!
Paul Watz­la­wick

Offen­sicht­lich sind die Akteu­re also gut auf­ein­an­der ein­ge­spielt oder haben sich wenigs­tens mit­ein­an­der arran­giert. Vie­le Pro­jekt­lei­ter emp­fin­den es daher sogar als ihre Pflicht oder als Allein­stel­lungs­merk­mal, mög­lichst schlau mit sol­chen Miss­stän­den umge­hen zu kön­nen. Nur ändert sich dann auch nichts.

Die reins­te Form des Wahn­sinns ist es, alles beim Alten zu las­sen und gleich­zei­tig zu hof­fen, dass sich etwas ändert.
Albert Ein­stein

Die Alter­na­ti­ve zur Anpas­sung ist deut­lich unbe­que­mer, aber auch deut­lich pro­fes­sio­nel­ler. Vor­aus­set­zung dafür ist aller­dings ein ordent­li­cher Plan und ordent­li­ches Risi­ko­ma­nage­ment. Nur dann lässt sich näm­lich leicht die Kon­se­quenz eines Kos­ten­stopps, eines Abzugs von Mit­ar­bei­tern oder einer Bud­get­kür­zung auf­zei­gen. Und genau das soll­ten Sie dann auch tun: die Kon­se­quen­zen unnach­gie­big auf­zei­gen und eine Ent­schei­dung for­dern. Und der­art mas­si­ve Ein­schnit­te müs­sen Kon­se­quen­zen haben, sonst war die Pla­nung von Anfang an nicht sehr ordent­lich. Die Ent­schei­dung mag dann trotz­dem zu Unguns­ten des Pro­jekts fal­len, aber dann trifft die Ent­schei­dung aber der­je­ni­ge der sie auch tref­fen soll­te, näm­lich der Auf­trag­ge­ber. Die­se Ent­schei­dung schmerzt und da beginnt dann die Veränderung.

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11 Kommentare

Mei­ne Devi­se: Ganz klar Auflehnung!

Ich habe einen Pro­jekt­auf­trag bekom­men und um den zu erfül­len, brau­che ich ent­spre­chend Bud­get und Res­sour­cen. Bekom­me ich die nicht, kann das Pro­jekt unmög­lich in Bud­get und Zeit been­det werden.

Ich sehe es als Pro­jekt­lei­ter als mei­ne Pflicht, dies bei mei­nen Vor­ge­setz­ten auf­zu­zei­gen. Dafür wer­de ich auch ent­spre­chend von Ihnen geschätzt.

Mei­ne Mei­nung: Anpas­sung und Run­ter­schlu­cken ist nie gut. Für sich selbst und auch für die Karriere.

Vie­le Grüße
Tors­ten von http://www.ausdauerblog.de

Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar. Mei­ne Rede: Es ist ein Zei­chen guten Pro­jekt­ma­nage­ments in sol­chen Situa­tio­nen Kon­se­quen­zen auf­zu­zei­gen und bewuss­te Ent­schei­dun­gen zu for­dern. Auch wenn das unbe­quem ist.

Gibt es einen Königs­weg? Ver­mut­lich nicht.
Aber zumin­dest für mei­nen Bereich, den Anla­gen­bau, gibt es einen Weg, der funktioniert:
ZDF – Zah­len, Daten, Fakten.

Wer sich ohne Dokumentation/Visualisierung auf­lehnt, wird kein Ziel erreichen.
Wer aber ein Pro­jekt aus der Erfah­rung grob durch­pla­nen und die Ergeb­nis­se dar­stel­len kann, ist einen gro­ßen Schritt weiter.

Spe­zi­ell Man­power-Kur­ven, Gantt-Charts und Kos­ten­pro­gno­sen sind, augen­taug­lich auf­be­rei­tet, geeig­net, um erkann­te Pro­ble­me zu the­ma­ti­sie­ren und dann die Ent­schei­dun­gen zu dokumentieren.
„Bauch­zah­len“ stel­len dage­gen ein gro­ßes Pro­blem dar, da sie angreif­bar sind.

Nach der Prä­sen­ta­ti­on, etwa im inter­nen Kick­Off gibt es meist zwei Möglichkeiten:
a) Die Bud­gets wer­den angepaßt und der PL erhält eine neue Base­li­ne, an der er gemes­sen wird.
b) Die Bud­gets wer­den trotz­dem nicht angepaßt, der PL kann aber die Risi­ken (mit ent­spre­chend hohen Wahr­schein­lich­kei­ten) doku­men­tie­ren und hat spä­ter eine gute Grund­la­ge für die Les­sons Learned.

Wich­tig ist, daß die­se Ent­schei­dung sach­lich und inklu­si­ve der vor­ge­brach­ten Argu­men­te im Bericht doku­men­tiert wird.
Vor allem bei sog. „stra­te­gi­schen Pro­jek­ten“ ist der Fall b) oft der Wahr­schein­lichs­te: Stimmt der Ange­bots­preis nicht, wird dies meist über die Kos­ten­bud­gets schön­ge­rech­net und der PL dann dafür in die Pflicht genommen.

Das habe ich Euch ja damals schon gesagt“ ist natür­lich blöd, aber manch­mal der ein­zi­ge Weg, in der Hoff­nung, daß irgend­wann die Lern­kur­ve eine posi­ti­ve Stei­gung erhält.
Und wenn dem dann noch ent­spre­chen­de Doku in Form von Bespre­chungs­be­rich­ten bei­liegt, hat das zumin­dest lang­fris­tig eine ganz ande­re Wirkung.

Nach­trag:
Anpas­sen ist natür­lich erst­mal kei­ne Option.
Ein „Ja, Chef. Sofort, Chef“ wider­spricht mei­ner Mei­nung nach in jeder Hin­sicht der Rol­le des Pro­jekt­lei­ters als Ver­ant­wor­tungs­trä­ger im Unter­neh­men und auch sei­nen Pflich­ten als Mitarbeiter.

Anpas­sung erfolgt höchs­tens nach aus­rei­chen­der Dis­kus­si­on der Pro­blem­stel­lung und immer mit Doku­men­ta­ti­on (Wer? Wann? Was?)

Ziel ist hier ein Kon­sens; rea­lis­tisch wird es aber auf eine höher­ran­gi­ge Fest­le­gung hin­aus­lau­fen, die dann aber wenigs­tens in Kennt­nis der Lage getrof­fen wurde.

Dan­ke für Dei­ne bei­den Kom­men­ta­re, Thi­lo. Ich bin abso­lut Dei­ner Mei­nung, dass man Fak­ten braucht um die­sen Miss­stän­den zu begeg­nen. Lei­der hapert es da schon oft und dann bleibt nur anpas­sen und irgend­wie durchwursteln.

Hal­lo Marcus,

oft fin­den die Bud­get­kür­zun­gen schon in der Schätz­pha­se statt. Aber egal wann das Bud­get gekürzt wird: Nach der Pla­nung steht dann fest, dass das Pro­jekt ROT ist. Und wann ist der geeig­nets­te Zeit­punkt ein Pro­jekt ROT zu mel­den, als der, an dem es sei­ne Arbeit noch nicht auf­ge­nom­men hat?

Wenn aber die Kür­zung im Lau­fen­den Pro­jekt statt­fin­det (also nicht schon ein­ge­spar­tes Geld abge­zo­gen wird), dann erhöht sich doch auto­ma­tisch der Risi­ko­an­teil. Und dies um das ein­ge­spar­te Bud­get mit der Ein­tritts­wahr­schein­lich­keit von (bei seriö­ser Pla­nung) 80%. Also ist auch hier das Pro­jekt in Schief­la­ge. Und nach­weis­lich wegen einer exter­nen Manage­men­tent­schei­dung. Wel­cher Mana­ger will aber auf der Risi­ko­lis­te eines Pro­jekt in sei­nem Ver­ant­wor­tungs­be­reich stehen?

Ich habe schon mehr als ein­mal mein eige­nes Management/Vorstand auf die Risi­ko­lis­te gesetzt. Mit jeweils sehr schnel­lem Ergebnis.

Wider­stand lohnt sich nicht nur… er ist die Pflicht des PM. Denn sei­ne Aus­ga­be ist es das Pro­jekt zu schüt­zen. Nach innen und außen.

SO ein­fach ist das!

Jens

Dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar, Jens. Das eige­ne Manage­ment auf die Risi­ko­lis­te zu set­zen, ist tat­säch­lich nur kon­se­quent, erfor­dert aber auch Mut. In der Pra­xis erken­ne ich die­sen Mut zu sel­ten. Was ich aber sehe ist ein gewis­ser Stolz, sich mit den Defi­zi­ten klug arran­gie­ren zu kön­nen, indem man früh viel aus­giebt und ent­spre­chen­de Puf­fer einplant.

… was dann wie­der die Kür­zun­gen recht­fer­tigt. TV Kai­ser wür­de sagen: „Ich ver­ste­he: Ein Teufelskreis!“
Es soll­te nicht der Cha­rak­ter­zug eines PMs sein, smooth zu sein. Nach PMI ist Smoot­hing kei­ne PM Metho­de. Der eigent­li­che Wesens­zug wäre Ehr­lich­keit. Dazu gehört es zum einen auch zu sagen, wo Risi­ken her­kom­men und die­se zu bezif­fern und zum ande­ren ehr­li­che Pla­nun­gen vorzunehmen.

Ich lei­der unter den „Kol­le­gen“ die so han­deln wie Du es beschreibst. Denn deren Pro­jek­te darf ich dann als Pro­ject Fire­figh­ter übernehmen.

Ein Haupt­aspekt, den ich für Pro­jekt­lei­ter­auf­ga­ben immer wie­der höre, ist Integrität.
Dazu gehört eine sach­li­che, aber scho­nungs­lo­se Offen­heit zu Zah­len im All­ge­mei­nen und zum Risi­ko im Speziellen.

Der Ansatz, eine Manage­men­tent­schei­dung als Risi­ko zu lis­ten, paßt dort genau rein. Vor­aus­set­zung: Die­se Ent­schei­dung und ihre Grund­la­gen wur­den im Kick­Off oder Review erörtert.
Dann ist es nur fair und kon­se­quent, sei­ne Beden­ken zu doku­men­tie­ren und auch klar­zu­stel­len, daß die­se Ent­schei­dung ein zusätz­li­ches Risi­ko ins Pro­jekt bringt.

Alles ande­re macht den Pro­jekt­lei­ter übri­gens wie­der angreif­bar, da er unterm Strich sei­ne Pflich­ten ver­nach­läs­sigt, wenn er das nicht tut.

In wel­cher Form die­se Doku erfolgt, ist dann wie­der eine ande­re Frage.
So etwas in einem Review zu doku­men­tie­ren, das auch an die Kon­zern­zen­tra­le geht, kann poli­tisch hei­kel sein und dem Pro­jekt hin­ten rum scha­den. Daher soll­te das an der Sta­ke­hol­der-Situa­ti­on gespie­gelt werden.

Da ist auch was dran, Marcus.
Ich habe oft gesagt, daß wir Pro­jekt­lei­ter ein Schei­tern als ehren­rüh­rig emp­fin­den, und lie­ber hoff­nungs­los ver­kal­ku­lier­te Pro­jek­te irgend­wie durch­zie­hen, als sie ordent­lich und mit Schwung gegen die Wand fah­ren zu lassen.

Hier braucht es auch Mut und vor allem die Erkennt­nis, daß ein­fach nicht alles mög­lich ist.

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