Selbstorganisation: Wissensarbeiter artgerecht halten

Selbstorganisation

Albert Einsteins Antwort auf die stochastische Theorie der Quantenmechnik lässt sich auf das Bonmot „Gott würfelt nicht!“ verdichten. Ob unsere Welt nun Ergebnis eines (fortwährenden) Schaffungs- und Gestaltungsprozesses oder Ergebnis von Evolution ist, darüber lässt sich freilich trefflich streiten. Vielleicht beschränkte sich Gott ja im der Akt der Schöpfung auch einfach auf die Gestaltung der Evolutionsprozesse. In unseren Unternehmen wird jedenfalls nicht gewürfelt. Vielmehr sind diese in den allermeisten Fällen das klägliche Ergebnis des fortwährenden Versuchs einer bewussten Gestaltung im Gottmodus. Unsere Organisationen ähneln Pyramiden und sind auch geauso wendig. Diese Starrheit ist lebensbedrohlich für die Unternehmen und wenig artgerecht für die heutigen Wissensarbeiter.

In a forest, there is no master tree that plans and dictates change when rain fails to fall or when the spring comes early. The whole ecosystem reacts creatively, in the moment.
Frederic Laloux

Das faszinierende an Selbstorganisation ist, dass Ordnung in einem System entstehen kann ohne dass diese zentral geplant und gestaltet wird. Obwohl uns solche selbstorganisierenden Systeme täglich umgeben, haben wir unsere Unternehmen ganz anders aufgebaut. Gary Hamel prägte dafür den Begriff der „Kreativitätsapartheid“: eine relativ kleine Kaste von Managern darf gestalten wie der Rest arbeiten soll. Solche Systeme sind aber prinzipiell beschränkt in ihrer Kreativität und Anpassungsfähigkeit. In den trägen und lange Zeit ungestättigten Märkten des Industriezeitalters war diese Starrheit der Organisation ein vernachlässigbares Problem. Viel wichtiger waren stabile Prozesse und Effizienz in der Produktion. Insbesondere weil die meisten Arbeiter schlecht oder gar nicht ausgebildet waren.

Im Übergang in das Zeitalter der Wissensarbeit ist aber alles anders und wird immer schneller anders. Die Märkte sind global, in Echtzeit vernetzt und wettbewerbsintensiv. Die Arbeiter und insbesondere die Wissensarbeiter sind hochspezialisierte Experten. Geblieben ist allein die Struktur unserer Unternehmen. Und das ist jetzt ein Problem. Für die Unternehmen, die zu träge für die Märkte sind. Aber auch für die Mitarbeiter, die unzufrieden sind mit der Beschränkung ihrer Fähigkeiten und Handlungsspielräume durch die Kreativitätsapartheid.

It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.
Steve Jobs

Reinhard K. Sprenger kritisiert in seinem neuen Buch „Das anständige Unternehmen“ (Amazon Affiliate-Link) völlig zu Recht, dass erwachsene Menschen in unseren Unternehmen systematisch entmündigt und letztlich wie Kinder behandelt werden. Die hierarchischen Entscheidungsstrukturen passen nicht mehr zur Qualifikation und zum Anspruch der Mitarbeiter. Und sie sind zu schwerfällig für die Anforderungen der Märkte. Doch es gibt Alternativen. Frederic Laloux nennt in seinem äußerst lesenswerten Buch „Reinventing Organizations“ (Amazon Affiliate-Link) die Selbstorganisation als das zentrale Prinzip von Pionier-Unternehmen des 21. Jahrhunderts (neben dem Prinzip der Ganzheitlichkeit und dem sich evolutionär entwickelnden Sinn und Zweck).

Ein Beispiel eines solchen Unternehmens und eine eindrucksvolle Demonstration der Überlegenheit dieser Organisationsform ist Buurtzorg in den Niederlanden. Die über 8.000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind in Teams von etwa 10 bis 12 Krankenpfleger und Krankenpflegerinnen organisiert, die jeweils in ihrer lokalen Nachbarschaft die Versorgung von Kranken zu Hause übernehmen (Buurtzorg bedeutet „Nachbarschaftshilfe“). Diese Teams handeln völlig autonom von der Einstellung der Mitarbeiter über die Arbeitseinteilung und Weiterbildung bis hin zum Einkauf. Zentralfunktionen (ca. 50 Personen) beschränken sich auf administrative Unterstützung bei der Abrechung einerseits und auf Starthilfe und Coaching für neue Teams andererseits. Manager im klassischen Sinne kennt Buurtzorg nicht. Die Ergebnisse sprechen für sich: deutlich kürzere Genesungszeiten, weniger Kosten und deutlich zufriedenere Mitarbeiter.

You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.
Richard Buckminster Fuller

2 Kommentare

  1. Jens von Gersdorff

    Danke Marcus!
    Aber genau dieses Problem habe ich auch: Ich mache meine Projektteams zu selbstorganisierten Teams. Na gut: Danach bin ich überflüssig und niiur noch im Konfliktfall (meist mit Kunden oder eigenen Management) für das Team da.
    Um selbstorganisierte Teams zu schaffen, ist es aber auch nötig aus seiner Chefetage zu kommen und sich als Teil des Team zu begreifen, wenn auch mit besonderen Aufgaben. Und hier ist der Punkt, den Manager (oft im BWL-Hintergrund) nicht nachvollziehen können: Sie betrachten gerne ihre „Macht“ und daher müssen sie diese auch immer wieder mal beweisen. Egal ob an dieser Stelle sinnvoll oder nicht. Es geht darum zu zeigen, dass man da ist und die Power hat.
    In der Projektarbeit ist dies oft mehr als störend… es ist kontraproduktiv.
    Allerdings habe ich eines gelernt: Ich schaffe in diesem Verhalten des Managements ein Zusammengehörigkeitsgefühl im Team. Denn das Team will dem Management zeigen, dass es sich nicht einzumischen braucht!
    In diesem Sinne hat es einen Vorteil!
    jens

    • Danke für Deinen Kommentar, Jens. Die Manager haben ihre Macht ja mühsam erkämpft und können deswegen nicht so einfach davon lassen. Hierin sehe ich das größte Hindernis bei einem Umbau auf Unternehmensebene in Richtung Selbstorganisation: Diejenigen die es machen könnten, wollen es nicht – bis es dann zu spät ist. Was uns aber nicht daran hindern sollte in Projekten trotzdem so zu arbeiten und dann auch gerne die Einmischung im Sinne eines Zusammengehörigkeitsgefühls zu nutzen. Gute Idee.

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