Komfortzone Wasserfall

Die Kul­tur­ver­än­de­rung hin zu einer agi­le­ren Arbeits­wei­se betrifft nicht nur und auch nicht in ers­ter Linie das Manage­ment und des­sen hin­der­li­che Prak­ti­ken. Die Auf­ga­be des Manage­ments ist es einen angst­frei­en Raum für eine neue auf Ver­trau­en und Respekt basie­ren­de Zusam­men­ar­beit in inter­dis­zi­pli­nä­ren Teams zu schaf­fen. Aber auch dann wer­den vie­le Mit­ar­bei­ter die Kom­fort­zo­ne Was­ser­fall, in der sie es sich über Jahr­zehn­te bequem gemacht haben, nur ungern ver­las­sen. Schon gar nicht in so unsi­che­ren und insta­bi­len Zei­ten wie heu­te.

Eine Schlüs­sel­fä­hig­keit des 21. Jahr­hun­dert, sowohl auf der Ebe­ne des Indi­vi­du­ums als auch auf der Ebe­ne der Orga­ni­sa­tio­nen, wird es sein, mit Über­ra­schun­gen umge­hen zu kön­nen. „Embrace Chan­ge“ wird das im Kon­text von Agi­li­tät genannt. Unvor­her­ge­se­he­nes sind eine logi­sche Fol­ge einer immer höhe­ren Kom­ple­xi­tät und Geschwin­dig­keit unse­rer hoch­ver­netz­ten Welt. In den sta­bi­len und trä­gen Märk­ten der Indus­tria­li­sie­rung war Unvor­her­ge­se­he­nes eine pro­ble­ma­ti­sche Aus­nah­me. Heu­te ist die Plan­bar­keit die Aus­nah­me. Die­se Unsi­cher­heit, egal ob bewusst ein­ge­stan­den oder nur gefühlt, macht zunächst Angst, ins­be­son­de­re wenn man es lan­ge Jah­re anders gewohnt war.

Der natür­li­che Reflex auf die­se Angst ist mehr Pla­nung und mehr Kon­trol­le. Die bis­he­ri­ge Orga­ni­sa­ti­on und die bis­he­ri­gen Prak­ti­ken wer­den also nicht in Fra­ge gestellt, son­dern im Gegen­teil mit grö­ße­rer Akri­bie und Eifer ange­wen­det und ein­ge­for­dert. Das erhöht zwar die gefühl­te Sicher­heit, löst aber nicht das Grund­pro­blem, dass wir ler­nen müs­sen, Über­ra­schun­gen und Irr­tü­mer als Chan­ce zu begrei­fen. Die ersehn­te Sta­bi­li­tät wird zu Starr­heit und das ist mitt­ler­wei­le brand­ge­fähr­lich.

Die reins­te Form des Wahn­sinns ist es, alles beim Alten zu las­sen und gleich­zei­tig zu hof­fen, dass sich etwas ändert.
Albert Ein­stein

Im Kon­text von IT-Pro­jek­ten zeigt sich die­se Sehn­sucht nach mehr Sta­bi­li­tät, dass nicht alle sofort und bereit­wil­lig das bewähr­te und so schön sta­bi­le Was­ser­fall­vor­ge­hen zu Guns­ten eines agi­len Vor­ge­hens auf­ge­ben kön­nen und wol­len, selbst wenn sie dür­fen und sol­len und sie die Vor­tei­le sogar theo­re­tisch ver­stan­den haben. Zwar klingt es irgend­wie inter­es­sant und sinn­voll, im inter­dis­zi­pli­nä­ren Team wirk­lich mit­ein­an­der anstatt neben- und nach­ein­an­der zu arbei­ten, aber wer trägt denn dann die Ver­ant­wor­tung? Im Was­ser­fall­mo­dell wur­de über Jahr­zehn­te bis ins kleins­te Detail gere­gelt, wer für wel­chen Abschnitt ver­ant­wort­lich ist und wel­che Rol­le wel­chen Bei­trag zu leis­ten hat. Jeder Ver­ant­wor­tungs­über­gang ist ent­spre­chend abge­si­chert und lang­sam: man will ja nichts über­neh­men, was einem dann auf die Füße fällt. Jede Rol­le hat eine kla­re Ver­ant­wor­tung und denkt nur im engen Kor­sett des eige­nen Arbeits­auf­trags. Das ist zwar weder effek­tiv noch effi­zi­ent, bie­tet aber viel Sta­bi­li­tät und Sicher­heit für den Ein­zel­nen.

Don’t be afraid to fail. Don’t was­te ener­gy try­ing to cover up fail­u­re. Learn from your fail­u­res and go on to the next chal­len­ge. It’s ok to fail. If you’re not fai­ling, you’re not gro­wing.
H. Stan­ley Judd

Solan­ge Über­ra­schun­gen und Irr­tü­mer als erklä­rungs­be­dürf­ti­ge Pla­n­ab­wei­chun­gen und nicht als Chan­ce gese­hen wer­den, wird das Bedürf­nis nach Sicher­heit über­wie­gen. Wie­so mit einem neu­en Modell mit Mit­ar­bei­tern ganz ande­rer Abtei­lun­gen auf Basis von Ver­trau­en und Respekt zusam­men­ar­bei­ten, um gemein­sam in einem kom­ple­xen Umfeld ein unkla­res Ziel best­mög­lich zu errei­chen? Und dann sieht die­ses Modell wegen der prin­zi­pi­el­len Unsi­cher­heit auch noch vor, dass man in kur­zen Abstän­den immer wie­der unfer­ti­ge Zwi­schen­stän­de vor­zeigt und sich über Kri­tik dar­an freut. Und das ohne die Gewiss­heit des übli­chen Cover-Your-Ass-Spiels. Wie­so also etwas ris­kie­ren?

Lear­ning is not com­pul­so­ry… neit­her is sur­vi­val.
W. Edwards Deming

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3 Kommentare

Hal­lo Mar­cus,

bin zwar ein wenig zöger­lich, möch­te aber den­noch noch einen Kom­men­tar „wagen“:

Nach Win­fried Ber­ner gibt es eine Art Grund­ge­setz der Kul­tur­ver­än­de­rung:

Men­schen ver­hal­ten sich völ­lig sinn­voll und logisch
– vor dem Hin­ter­grund ihrer Wahr­neh­mung und Beur­tei­lung der Rea­li­tät
und vor dem Hin­ter­grund ihrer per­sön­li­chen Zie­le, Wer­te und Inter­es­sen.

VGL:
http://www.umsetzungsberatung.de/unternehmenskultur/kulturveraenderung.php

ME bedeu­tet das nicht nur, dass man ‑im Ide­al­fall- mit Nut­zen ;o), Empa­thie und der Schaf­fung von Akzep­tanz eine Unter­neh­mens­kul­tur ver­än­dert (und damit die Orga­ni­sa­ti­on ent­wi­ckelt), son­dern auch, dass die Rah­men­be­din­gun­gen (und damit das Manage­ment / die Füh­rung) einen viel grö­ße­ren Ein­fluß dar­auf haben, als man viel­leicht ver­mu­tet. (Klas­sisch sticht ja „Ober“ ein­fach „Unter“…)

Man kann eine Situa­ti­on ändern, indem man die trei­ben­den Kräf­te ver­stärkt oder die brem­sen­den Kräf­te abschwächt.
Den grö­ße­ren Sinn macht es natür­lich die brem­sen­den Kräf­te abzu­schwä­chen – da man sonst „mit ange­zo­ge­ner Hand­brem­se“ fährt ;o) .

Last but not least gehen Men­schen ME ein Risi­ko nur dann ein,
wenn sie einen Nutzen/Sinn dar­in sehen und ein posi­ti­ves Ergeb­nis erwar­ten. Ler­nen hin­ge­gen geschieht (bei den Meis­ten) „auto­ma­tisch“.

So bleibt also nicht die Fra­ge OB die Men­schen einer Orga­ni­sa­ti­on ler­nen, son­dern WAS sie ler­nen
– und wie sich durch das Gelern­te die Hal­tung und Orga­ni­sa­ti­on ent­wi­ckelt.

Wird sie berei­ter mit Über­a­schun­gen umzu­ge­hen -> muti­ger und felxi­bler viel­leicht – oder eben nicht?
Agi­li­tät benö­tigt eben auch ent­spre­chen­de Bedin­gun­gen.

Einen guten Start in die Woche
wün­schend,
Bernd

Dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar, Bernd! In dem Zusam­men­hang mit Kul­tur­ver­än­de­rung gefällt mir immer die Cul­tu­re Map von Dave Gray. Dort fin­dest Du auch genau den Bezug zu den Ver­hal­tens­wei­sen, die man abschwä­chen oder stär­ken muss um eine Ver­än­de­rung her­bei­zu­füh­ren. Und ja, ich woll­te das Manage­ment auf gar kei­nen Fall von ihrem Bei­trag zur Ver­än­de­rung frei­spre­chen, son­dern auf­zei­gen, dass es ins­ge­samt stim­mig sein muss.

Das es ins­ge­samt stim­mig sein muss (oder atm ist),
sehe ich auch so, Mar­cus!
Dan­ke für Dein Feed­back und den Link zur Cul­tu­re Map!
Den Ansatz ‑das Gan­ze- wie einen Gar­ten zu betrach­ten, gefällt mir.…

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