Digitalisierung

Spaltmaßfixierung und Startup-Kultur

Veränderung liegt in der Luft. Neue Wettbewerber mit neuen digitalen Geschäftsmodellen oder vielleicht nur mit Ideen von solchen Geschäftsmodellen brechen in sicher geglaubte Bastionen deutscher Perfektion und Präzision ein. Die Reaktionen der traditionellen Unternehmen reichen von Angst über Arroganz zu Ablehnung und Technikfeindlichkeit. Viele traditionelle Unternehmen spüren allerdings, dass sie sich verändern müssen, wenn sie überleben wollen. Dabei steht uns in Deutschland unsere bisherige Stärke im Weg. Perfekt soll es sein. Weniger ist uns nicht genug. „Fail fast, fail cheap“ hat für deutsche Ingenieure und Manager immer auch den Beigeschmack der Schlampigkeit an der Grenze zur Verletzung der Sorgfaltspflicht.

Die Neuen sind unbelastet von den gewachsenen Strukturen und Kulturen. Innovationen werden nicht gehemmt durch langwierige Planungs- und Genehmigungsprozesse. Lieber schnell ausprobieren, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung ankommt und es dann auf dem Weg durch Versuch und Irrtum verbessern. Lange Entwicklungszyklen ohne Kundenfeedback sind Startups ein Graus. In unseren traditionellen deutschen Unternehmen aber muss es perfekt sein, wenn es der Kunde sieht, darunter machen wir es nicht. „Spaltmaßfixierung“ nannte Sascha Lobo neulich diesen typisch deutschen Perfektionismus, der uns einerseits groß gemacht hat, uns aber andererseits jetzt ausbremst.

Herkömmliche Unternehmen setzen auf Hierarchien, operieren in Silos, arbeiten mit Leitlinien, definierten Rollen und Prozessen sowie ausgefeilten Planungssystemen. Sie gewährleisten, was etablierte Unternehmen sicherstellen müssen: effizient und stabil ein Standardgeschäft durchzusteuern. Das ist eine große Herausforderung, die gar nicht hoch genug zu bewerten ist. Aber solche Organisationen tun sich schwer damit, strategische Chancen und Risiken schnell zu erkennen und darauf zu reagieren. Wenn Sie wissen wollen, wie man intelligente, innovative Entscheidungen unbürokratisch trifft und schnell umsetzt, müssen Sie sich erfolgreiche Startups anschauen. Die haben nichts außer ihrer Agilität. Und die verdanken sie ihren Netzwerkstrukturen.
John Kotter

Nun ist gegen präzise Spaltmaße im Besonderen und gegen Perfektion und Qualität im Allgemeinen rein gar nichts einzuwenden. Innerhalb ungesättigter Märkte und definierter Produktkategorien wurde Deutschland damit zum Wirtschaftswunderland und Exportweltmeister. Dieser Arbeitsmodus der Effizienz und Stabilität ist jedoch ungeeignet, um völlig neue Produktkategorien in gesättigten Märkten mit völlig neuen Geschäftsmodellen zu erschaffen. Den dafür notwendigen Modus der Agilität müssen etablierte Unternehmen zusätzlich erlernen (und die agilen Startups natürlich zusätzlich den Modus der effizienten und stabilen Produktion, was aber einfacher ist, weil nur klassisches Management). Ansonsten optimieren sie Produkte in Kategorien, die keinen mehr interessieren. Kodak, Nokia und die Hersteller von Pferdekutschen welche existenzbedrohenden Folgen das haben kann.

Wir brauchen beides in Organisationen: Stabilität und Agilität, Hierarchien und Netzwerke. Wir brauchen das, was ich ein “duales Betriebssystem” für Unternehmen nenne. In Europa neigen Unternehmen dazu, beide Welten strikt voneinander zu trennen. Sie gründen Inkubatoren oder Spezialeinheiten, die weit weg vom Standardgeschäft operieren und sich mit Innovation oder strategischem Wandel beschäftigen. So wurden Generationen von Managern eben instruiert. Nicht nur in Europa, das gilt weltweit. Aber das wird sich ändern. Denn hier entscheidet sich, wer die Herausforderungen meistern wird und wer nicht.
John Kotter

Organisationen und Menschen in Organisationen ändern sich aber nicht von heute auf morgen. Wer auf Null-Fehler und Effizienz geeicht ist, wird mit „fail fast, fail cheap“ zunächst ein Problem haben. Der Ansatz des dualen Betriebssystems von John Kotter ist in dieser Hinsicht bestimmt anspruchsvoll, aber vielversprechender als abgetrennte Innovations-Silos zu schaffen, wie das beispielsweise der Ansatz der bimodalen IT vorschlägt. Außerdem lässt sich das zweite, agile Netzwerk-Betriebssystem schleichend einführen und verbreiten. Den dafür nötigen Kristallisationskern an aufgeschlossenen, fähigen und progressiven Mitarbeitern findet man immer. Es geht also „nur“ darum, sie zu ermächtigen anders zu arbeiten und ihnen die nötigen Freiräume zu gewähren.

  1. Werner_Mo

    Hallo Marcus,
    danke für den anregenden Artikel, aber ich muss schon wieder eine Frage zu Foto stellen:
    Wo hast Du denn dieses Foto her? Ein Käfer ca. Bj 1964 mit „Export-Stoßfänger“ UND LED-Rückfahrscheinwerfer. Ihhhh, wer macht denn sowas?

  2. Die Glorifizierung der Startupmentalität geht mir zu weit. Der Großteil der Startups erreichen nie die Gewinnzone und nach 5 spätestens nach 10 Jahren existieren über 99% nicht mehr.
    Gerade in den letzten Jahren habe ich immer wieder Startups mit über 100 Millionen-Euro-Bewertungen in Keynotes gesehen und dann waren sie teilweise schon im Folgejahr Pleite.

    • Stimmt, 9 von 10 Startups scheitern. Aber das zehnte wiegt die anderen mehr als auf. Genau darum geht es mir und darum, dass wir uns in dem uns eigenen Perfektionismus mit dem Scheitern der neun anderen sehr schwertun.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.