Agilität Neue Arbeit

Autonomie und Orientierung

Agilität braucht Führung. Je mehr Autonomie, desto mehr Führung ist notwendig. Im Kleinen auf der Ebene des einzelnen Teams genauso wie im Großen auf Ebene der gesamten Organisation. Die erste Aufgabe von Führung ist Orientierung. In zweierlei Hinsicht: Erstens als die strategische Ausrichtung auf eine gemeinsame Vision und zweitens als die Einbettung der Arbeit in einem gemeinsamen normativen Rahmen von Leitlinien und Rahmenbedingungen.

Autonomie ist ein ganz wesentlicher Faktor menschlicher Motivation. Darum heißt es in den Prinzipien hinter dem agilen Manifest auch: „The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams.“ Selbstorganisation und damit Autonomie sind die Voraussetzung für Kreativität und Innovation und damit für den Erfolg von morgen.

Ohne Orientierung, ohne gemeinsame Vision, ohne gemeinsame Werte und Normen, verpufft allerdings viel Energie sinnlos im schlecht ausgerichteten Nebeneinander der einzelnen Menschen und Teams. Henrik Kniberg bringt es in seinem Bild auf den Punkt: erst Orientierung macht Autonomie effektiv. Und gerade deshalb braucht Agilität Führung.

The task of leadership is to create an alignment of strengths so strong that it makes the system’s weaknesses irrelevant.
Peter Drucker

Die erste Aufgabe von Führung ist es – und war es schon immer – Orientierung zu geben. Strategisch im Sinne von Was und Wozu genauso wie normativ im Sinne von Womit und Wie (vgl. das St. Galler Management-Modell). Führung richtet also einerseits die gemeinsame Arbeit an einer größeren Vision und einem größeren Zweck aus, auch und gerade wenn sie auf der operativen Ebene autonom und selbstorganisiert abläuft. Andererseits bietet Führung auch einen Ordnungsrahmen, indem sie Leitlinien und Rahmenbedingungen zur Verfolgung der gemeinsamen Vision bereitstellt.

One does not ‚manage‘ people. The task is to lead people.
Peter F. Drucker

Wenn also die gemeinsame Vision das Überqueren des Flusses ist, so könnten Rahmenbedingungen beispielsweise zeitliche Restriktionen oder eine Beschränkung anderer Ressourcen sein. Und Regeln könnten beispielsweise sein, dass in kleinen Schritten immer wieder erprobt und verbessert wird (anstatt einen Fünf-Jahres-Plan zu verfolgen) und die positiven wie negativen Erfahrungen ohne Scheu untereinander geteilt werden (anstatt bei Fehlern den Schuldigen zu suchen und zu bestrafen).

Führung ist heute nur noch legitim, wenn sie die Selbstführung der anvertrauten Mitmenschen zum Ziel hat.
Götz W. Werner

Wenn hier die Rede von Führung ist, dann ganz bewusst als Funktion und ganz bewusst eben nicht in ihrer am häufigsten anzutreffenden Ausprägung in Form von Führungskräften. Oder anders gesagt: Führung muss Orientierung geben, aber nicht notwendigerweise durch Führungskräfte. Es geht vielmehr darum einen Rahmen und eine Kultur zu schaffen, worin diese Orientierung spürbar ist und kontinuierlich von allen weiterentwickelt wird. Führungskräfte haben dabei eher eine coachende Rolle mit dem Ziel sich entbehrlich zu machen. Genau dieser gemeinsame „evolutionary purpose“ ohne Führungskräfte im klassischen Sinne lässt sich in vielen Organisationen der übernächsten Generation heute bereits beobachten: im hervoragenden Buch „Reinventing Organizations“ von Frederic Laloux (Amazon Affiliate-Link) sind mit Buurtzorg, Favi, Morning Star, Heiligenfeld, Patagonia, uvm. Beispiele von solchen Organisationen eindrucksvoll beschrieben.

Success, like happiness, cannot be pursued; it must ensue, and it only does so as the unintended side-effect of one’s personal dedication to a cause greater than oneself.
Viktor Frankl

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