Von tayloristischer Unmündigkeit zu agiler Selbstorganisation

In der über­wie­gend tay­lo­ris­tisch gepräg­ten Arbeits­welt wird immer noch recht strikt getrennt zwi­schen Den­ken und Han­deln. Das Manage­ment defi­niert Zie­le, Orga­ni­sa­ti­on und Pro­zes­se und die ein­fa­chen Mit­ar­bei­ter arbei­ten inner­halb die­ser für sie geschaf­fe­nen Struk­tu­ren. Umor­ga­ni­sa­ti­on und Pro­zess­ver­än­de­run­gen sind nach die­sem Para­dig­ma urei­gens­te Manage­ment­auf­ga­be. Im Gegen­satz zu ande­ren Orga­ni­sa­ti­ons­ver­än­de­run­gen kann eine agi­le Trans­for­ma­ti­on so aber prin­zi­pi­ell nicht gelin­gen. Genau die­se tay­lo­ris­ti­sche Tren­nung zwi­schen Den­ken und Han­deln löst sich näm­lich in einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on auf zuguns­ten des neu­en Para­dig­mas der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und geteil­ter Ver­ant­wor­tung für Pro­dukt und Pro­zess.

Der Tay­lo­ris­mus hat­te und hat sei­ne Stär­ken in der effi­zi­en­ten Mas­sen­pro­duk­ti­on. Die schnel­le Anpas­sung an neue Her­aus­for­de­rung oder Chan­cen war in trä­gen und unge­sät­tig­ten Märk­ten weni­ger wich­tig. In den heu­ti­gen schnel­len, glo­ba­len und gesät­tig­ten Märk­ten ist oder wird die­se Agi­li­tät auf Unter­neh­mens­ebe­ne über­le­bens­wich­tig. Der Tay­lo­ris­mus ist also zwar effi­zi­ent, aber gera­de des­halb auch starr und lang­sam in der Anpas­sung an Neu­es.

The most important, and inde­ed the tru­ly uni­que, con­tri­bu­ti­on of manage­ment in the 20th cen­tu­ry was the fif­ty-fold incre­a­se in the pro­duc­ti­vi­ty of the manu­al worker in manu­fac­tu­ring. The most important con­tri­bu­ti­on manage­ment needs to make in the 21st cen­tu­ry is simi­lar­ly to incre­a­se the pro­duc­ti­vi­ty of know­ledge work and the know­ledge worker.
Peter F. Dru­cker

Der Wan­del hin zu einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on ist immer auch ein Para­dig­men­wech­sel und eben nicht nur eine Modi­fi­ka­ti­on der bestehen­den tay­lo­ris­ti­schen Orga­ni­sa­ti­on. Genau die­ser Para­dig­men­wech­sel macht eine agi­le Trans­for­ma­ti­on so schwie­rig, weil damit ein­her auch das Los­las­sen und Zer­stö­ren des Alten und Bewähr­ten geht. Wäh­rend der Tay­lo­ris­mus auf Zen­tra­li­sie­rung, Spe­zia­li­sie­rung und Stan­dar­di­sie­rung setzt, braucht Agi­li­tät kon­se­quen­te Dezen­tra­li­sie­rung, Inter­dis­zi­pli­na­ri­tät und Emer­genz. Wäh­rend der Tay­lo­ris­mus auf mit Manage­ment und Kon­trol­le beruht, braucht Agi­li­tät in ers­ter Linie Auto­no­mie und Ori­en­tie­rung.

Pro­ble­me kann man nie­mals mit der­sel­ben Denk­wei­se lösen, durch die sie ent­stan­den sind.
Albert Ein­stein

Eine agi­le Trans­for­ma­ti­on kann dem­nach prin­zi­pi­ell nicht in tay­lo­ris­ti­scher Wei­se gedacht und umge­setzt wer­den. Sie kann und wird meist in den alten Struk­tu­ren ein Stück vor­aus­ge­dacht, aber ihre Umset­zung muss eine ech­te Trans­for­ma­ti­on sein in Sin­ne einer Ver­wand­lung einer Rau­pe zu einem Schmet­ter­ling. Nur Käst­chen im Orga­ni­gramm zu ver­schie­ben und Rol­len und Pro­zes­se zu defi­nie­ren ist zu wenig und maxi­mal ein ers­ter klei­ner Schritt.

The best archi­tec­tures, requi­re­ments, and designs emer­ge from self-orga­ni­zing teams.

At regu­lar inter­vals, the team reflects on how to beco­me more effec­ti­ve, then tunes and adjus­ts its beha­vi­or accord­in­gly.

Pri­ci­ples behind the Agi­le Mani­festo

Im Kern der agi­len Trans­for­ma­ti­on geht es um das Her­aus­füh­ren der Men­schen aus ihrer tay­lo­ris­ti­schen Unmün­dig­keit hin zu Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und einer gemein­sam getra­ge­nen Ver­ant­wor­tung für Pro­dukt und Pro­zess. Die­ser Weg kann aber nicht vor­aus­ge­dacht, ange­ord­net und per Chan­ge­ma­nage­ment umge­setzt wer­den, son­dern muss gemein­sam erkun­det wer­den: Eine agi­le Trans­for­ma­ti­on funk­tio­niert nur agil.

It does not mat­ter whe­ther the worker wants respon­si­bi­li­ty or not, The enter­pri­se must demand it of him.
Peter Dru­cker

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8 Kommentare

Per­fekt zusam­men­ge­fasst. Das Erken­nen die­ser Tat­sa­che führt zu manigfal­ti­gen Abwehr­re­ak­tio­nen des Manage­ments, die sich in ihrer Exis­tenz bedroht füh­len. Bau­en doch vie­le auf Macht durch Infor­ma­ti­ons­ver­ar­bei­tung und unter­stel­len, dass Mit­ar­bei­ter kon­trol­liert wer­den müs­sen. Woher das kommt lässt sich in der ein­schlä­gi­gen Lite­ra­tur gut nach­le­sen. Eine agi­le Trans­for­ma­ti­on kann von oben ange­sto­ßen wer­den, geht aber über das ‚von oben‘ hin­aus. Behar­ren auf der hier­ar­chi­schen Füh­rung wird durch die lang­sa­men Ent­schei­dungs­pro­zes­se zu hand­fes­ten Wett­be­werbs­nach­tei­len füh­ren.

Im Kern der agi­len Trans­for­ma­ti­on geht es um das Her­aus­füh­ren der Men­schen aus ihrer tay­lo­ris­ti­schen Unmün­dig­keit hin zu Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und einer gemein­sam getra­ge­nen Ver­ant­wor­tung für Pro­dukt und Pro­zess.“

In Manage­ment­sit­zun­gen wird immer wie­der die Geschich­te der drei Stein­met­ze erzählt, die gefragt wer­den, was sie tun. Der ers­te ant­wor­tet: »Ich ver­die­ne mei­nen Lebens­un­ter­halt.« Der zwei­te klopft wei­ter auf den Stein, wäh­rend er erklärt: »Ich mache die bes­te Stein­metz­ar­beit im gan­zen Land.« Der drit­te erwi­dert mit glän­zen­den Augen: »Ich baue eine Kathe­dra­le.«“ Dru­cker – Was ist Manage­ment? S. 142
Nach Dru­cker ist es i.O., wenn jemand ein­fach nur was vor­ge­ge­be­nes abar­bei­tet und sei­nen Job macht.

Ich stel­le mir die Fra­ge, ob wirk­lich alle Men­schen sich selbst orga­ni­sie­ren und Ver­ant­wor­tung für Pro­dukt und Pro­zess über­neh­men möch­ten. Wahr­schein­lich sind es mehr als heu­te und des­halb ist eine ech­te agi­le Trans­for­ma­ti­on auch so wich­tig, aber es wer­den wohl nicht alle sein …

Natür­lich ist das in Ord­nung, wenn jemand ein­fach nur sei­nen Job machen will. Solan­ge er oder sie sich frei dafür ent­schei­den konn­te. Das setzt aber Alter­na­ti­ven vor­aus und um die geht es mir. Ich bin der fes­ten Über­zeu­gung, dass dann sehr vie­le sich für die Ver­ant­wor­tung ent­schei­den, weil Auto­no­mie und Gestal­tungs­mög­lich­kei­ten moti­vie­ren.

Sehr guter Arti­kel!

Ist aber „Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on“ wirk­lich das Non-Plus-Ultra? Oder roman­ti­sie­ren wir hier nicht ein wenig? Sind die Men­schen in der Arbeits­welt (und in den ver­al­te­ten Bil­dungs­sys­te­men) dar­auf vor­be­rei­tet? Sind Unter­neh­men a la Sie­mens, Alli­anz, IBM über­haupt noch markt­fä­hig oder bedarf es dafür klei­ne­rer Ein­hei­ten?

Mei­ne Ver­mu­tung ist, dass es gar nicht mal so sehr um die Orga­ni­sa­ti­ons­form geht, wenn die­se denn mit Sinn und Ver­stand mit Leben gefüllt wird. Wir müs­sen ein­fach auf­hö­ren, fach­li­che Leis­tungs­trä­ger auto­ma­tisch zu Füh­rungs­kräf­ten zu machen. Wir müs­sen men­schen- und zukunfts­ori­en­tier­te Füh­rungs­kräf­te aus­bil­den. Und: Die Unter­neh­men müs­sen dem die­nen, wozu sie ent­stan­den sind, dem Kun­den, und auf­hö­ren damit, die Men­schen in den Unter­neh­men in inter­nen Selbst­be­frie­di­gungs­pro­zes­sen zu ver­hei­zen.

Dan­ke! Nein, die Men­schen sind nicht dar­auf vor­be­rei­tet. Wie auch, wenn sie jahr­zehn­te­lang anders sozia­li­siert wur­den. Umso mehr braucht es ech­te Füh­rungs­kräf­te die die Men­schen hel­fen aus die­ser Unmün­dig­keit wie­der her­aus­zu­fin­den. Es geht also wirk­lich weni­ger um Orga­ni­sa­ti­on und viel mehr um Füh­rung. Und Füh­rung bedeu­tet, ande­re erfolg­reich zu machen.

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