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Social Change-Management: Veränderung durch Vernetzung

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Change-Management scheint eine der letzen Bastionen des Taylorismus in Reinform zu sein. Insbesondere größere organisatorische und kulturelle Veränderungen werden an der Spitze im Geheimen vorgedacht und dann mit allerlei Zutaten des Change-Managements garniert den Betroffenen schmackhaft gemacht. Nicht immer mit dem gewünschten Erfolg. Insbesondere wenn das Ziel der Veränderung eine weitere Abkehr vom Taylorismus sein soll, beispielsweise im Rahmen einer agilen Transformation, braucht es deutlich mehr Einbindung der Betroffen in den Veränderungsprozess, denn „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind“ (Albert Einstein). Im Kern dieses Social Change-Management liegt deshalb der Aufbau einer hochvernetzten Gemeinschaft der Betroffenen in der die anstehende Veränderung gemeinsam in einer Haltung der Offenheit und Großzügigkeit gestaltet wird. Ein Social Intranet bietet dafür die technische Basis, während die Methode Working out loud von John Stepper den nötigen kulturellen Katalysator beisteuert.

Bei jeder größeren Veränderung stellt sich die Frage, wie die Betroffenen am besten erreicht werden können. In dieser Frage zeigt sich allerdings schon die grundlegende Fehlkonzeption vieler Veränderungsprogramme. Veränderung funktioniert nur mäßig gut nach diesem tayloristischen Schema, also von wenigen Privilegierten erdacht und auf viele ausgerollt. Menschen sind grundsätzlich durchaus veränderungsbereit, wenn sie von der Notwendigkeit überzeugt, ihnen das Ziel der Veränderung sinnvoll erscheint und sie die Veränderung mitgestalten dürfen. Niemand wird aber gern verändert.

People don’t resist change. They resist being changed!
Peter Senge

Viele Maßnahmen des Change-Managements setzen daher auch auf Einbindung zusätzlich zu Information und Training. Vielerlei Spiele und interaktive Formate laden die Betroffenen ein mitzudenken und mitzudiskutieren. Freilich nur in den schon vorgedachten Pfaden. Schließlich geht es doch nur darum, die Veränderung umzusetzen.

You can’t build an adaptable organization without adaptable people – and individuals change only when they have to, or when they want to.
Gary Hamel

Für kleinere Veränderungen der Arbeitsweise und Prozesse mag dieses Change-Theater ausreichend sein, für eine radikale Kulturveränderung beispielsweise im Rahmen einer agilen Transformation braucht es aber echte Einbindung. Statt der drei „F“, „Facts“, „Fear“ und „Force“, mit denen Veränderungen normalerweise mehr oder weniger sanft erzwungen werden, setzt Alan Deutschman deshalb in seinem Buch Change or Die auf die drei „R“: „Relate“, „Repeat“ und „Reframe“:

Change of every kind is about learning new habits and skills („Repeat“) that inform new ways of thinking („Reframe“). Change is all about training and teaching, but it takes a lot of „selling“ („Relate“) to motivate people to sustain the necessary effort over time.
Alan Deutschman, Change or Die

Der Schlüssel dabei liegt im „Relate“. Damit meint Alan Deutschman eine Bezugsperson oder eine Gruppe von Bezugspersonen, die an die Möglichkeit der Veränderung glaubt bzw. glauben oder diese Veränderung glaubhaft verkörpern. Im Kern eines Social Changemanagements steht daher der Aufbau und die Pflege einer Gemeinschaft von Betroffenen. Die Kunst dabei ist es dort eine positiven und konstruktiven Geist zu kultivieren ohne berechtigte kritische Diskussionen zu unterdrücken.

Mit einem Social Intranet bietet sich eine – vielerorts leider komplett unterschätzte Möglichkeit – Betroffene effektiv zu vernetzen. Vernetzung allein macht aber noch keine Gemeinschaft. Dazu braucht es zusätzlich eine Haltung der Großzügigkeit und Offenheit, damit in dieser Gemeinschaft ehrlich und bereitwillig Erfahrungen ausgetauscht werden – eine nicht zu unterschätzende Herausforderung angesichts klar abgegrenzter und undurchlässiger Silos und einer Kultur aus Angst, Druck und Konkurrenz in vielen Organisationen.

Mit Working out loud hat John Stepper eine wirkungsvolle Methode beschrieben (Amazon Affiliate-Link), um genau diese Haltung der Offenheit und Großzügigkeit und die damit einhergehende Vernetzung systematisch zu fördern und damit Silos aufzubrechen. Mit Working out loud kommt also Leben in die Gemeinschaft. Insofern ist diese Methode ein ausgezeichneter Katalysator für ein erfolgreiches Social Change-Management. Gerade große Industrieunternehmen wie beispielsweise Daimler oder Bosch setzen daher zunehmend auf Working out loud, um die Veränderungen des digitalen Wandel zu gestalten und Innovationen zu fördern.

  1. Schon vor 13 Jahren habe ich erste Netzwerke gegründet, damit wir Veränderungen vorantreiben können. So heißt es auf meiner Homepage auch:

    „Wollen Sie etwas in Ihrem Unternehmen oder in ihrer Stadt verändern und wissen nicht, wie Sie es anstellen sollen?

    Nur gemeinsam können wir den Wandel gestalten.

    Deshalb:
    Vernetzen Sie vorerst Ihre Mitarbeiter oder Bürger, denn…

    Veränderung braucht neben Mut und einer Vision auch eine starke Gruppe – eine Gemeinschaft – als Wandlungsmedium.“

    Dass in der Zwischenzeit die „sozialen Netzwerke“ so bedeutend geworden sind, verdanken wir auch einem Kulturwandel, der durch die Generation Y und Z vorangetrieben wird. Sie sind aber in erster Linie Kommunikationsplattformen (Tools). Vernetzen tun sich reale Personen und aus ihren Beziehungen entsteht neues Wissen (communities of practice) und die Energie für die Veränderung. Working out loud verbindet nun beides.

    • Sehr richtig, Vernetzung ist kein neues Phänomen. Mittels der Technologie sozialer Medien, werden diese Netze aber sehr viel schneller und enger geknüpft als früher und sie werden schnell sehr mächtig. Insofern ergeben sie – richtig eingesetzt und gepflegt – ein wirksames Change-Management.

  2. Pingback: INJELEA-Lesenswertes 19. März 2017: Intranet & Digital Workplace, Collaboration, Office - INJELEA Blog

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