Form ohne Funktion – Theater ohne Wirkung

Ihr müsst jetzt ganz stark sein: Ein paar User-Sto­ries und Dai­ly Stan­dup machen noch nicht agil. So, jetzt ist es raus. Es ist sinn­los, Spo­ti­fy zu kopie­ren. Die Form, die Ritua­le und die Prak­ti­ken zu imi­tie­ren ohne die Essenz dar­in und die Logik dahin­ter zu begrei­fen ist wir­kungs­lo­ser Car­go-Kult.

In the South Seas the­re is a car­go cult of peop­le. During the war they saw air­planes land with lots of good mate­ri­als, and they want the same thing to hap­pen now. So they’­ve arran­ged to imi­ta­te things like run­ways, to put fires along the sides of the run­ways, to make a woo­den hut for a man to sit in, with two woo­den pie­ces on his head like head­pho­nes and bars of bam­boo sti­cking out like anten­nas — he’s the con­trol­ler — and they wait for the air­planes to land. They’­re doing ever­ything right. The form is per­fect. It loo­ks exact­ly the way it loo­ked befo­re. But it does­n’t work. No air­planes land. So I call the­se things car­go cult sci­ence, becau­se they fol­low all the appa­rent pre­cepts and forms of sci­en­ti­fic inves­ti­ga­ti­on, but they’­re mis­sing some­thing essen­ti­al, becau­se the pla­nes don’t land.
Richard Feyn­man, 1974

Agi­le Metho­den und ins­be­son­de­re Scrum haben ein unge­heu­res Car­go-Kult-Poten­ti­al. Einer­seits wegen der Ein­fach­heit der agi­len Prak­ti­ken, immer­hin war das Agi­le Mani­fest als Gegen­be­we­gung zu schwer­ge­wich­ti­gen Soft­ware-Ent­wick­lungs­mo­del­len gedacht, und ande­rer­seits wegen der für klas­sisch-tay­lo­ris­ti­sche Orga­ni­sa­tio­nen nicht prak­ti­ka­blen und teil­wei­se nicht vor­stell­ba­ren dahin­ter­lie­gen­den Prin­zi­pi­en. Selbst­or­ga­ni­sier­te Teams, die auto­nom vol­le Ver­ant­wor­tung für ihr Pro­dukt über­neh­men und ent­spre­chend auch weit­ge­hen­de Ent­schei­dungs­macht erhal­ten? So agil dann doch lie­ber nicht. Teams, die alle unter­schied­lich arbei­ten und nie­mand zen­tral eine ein­heit­li­che Arbeits­wei­se vor­gibt? Wo kämen wir da hin! Der Unsi­cher­heit ins Auge sehen und ent­spre­chend lie­ber auf Sicht segeln anstatt Groß­pro­gram­me im Detail für drei Jah­re aus­pla­nen – wohl­ge­merkt: zur Geneh­mi­gung? Schwie­rig, wenn der ein­zi­ge Kar­rie­re­pfad über Pro­jek­te und Pro­gram­me ins Lini­en­ma­nag­ment führt.

Den­noch oder gera­de des­we­gen wir­ken die Ergeb­nis­se agi­ler Unter­neh­men ver­füh­re­risch auf klas­si­sche Indus­trie­un­ter­neh­men, ins­be­son­de­re wenn sie sich auf­grund neu­er Tech­no­lo­gien mit enor­men dis­rup­ti­vem Poten­ti­al mit neu­en und meist agi­le­ren Kon­kur­ren­ten mes­sen müs­sen. So anpas­sungs­fä­hig und inno­va­tiv will man frei­lich auch wer­den. Also kei­ne dicken Kon­zep­te mehr, son­dern nur noch User-Sto­ries. Und flugs die Arbeits­pa­ke­te im Groß­pro­gramm umbe­nannt in Epi­cs. Ein biss­chen Plan­ning Poker zum Schät­zen und jeden Tag ein Dai­ly Stan­dup. Ein paar Kicker noch und fer­tig ist der Car­go-Kult: Form ohne Funk­ti­on – Thea­ter ohne Wir­kung.

Agi­li­tät bedeu­tet im Kern Anpas­sungs­fä­hig­keit. Es geht dar­um, in kur­zen Abstän­den etwas Benutz­ba­res zu lie­fern, Feed­back dazu ein­zu­ho­len und auf­grund die­ser Erkennt­nis die Stra­te­gie anzu­pas­sen und den nächs­ten Schritt zu pla­nen. Agi­li­tät bedeu­tet in unbe­kann­tem Gewäs­ser als Team auf Sicht zu segeln, statt der Unsi­cher­heit mit detail­lier­ten Plä­nen zu begeg­nen und die­se dann in tay­lo­ris­ti­scher Arbeits­tei­lig­keit mit vie­len Über­ga­ben schwer­fäl­lig umzu­set­zen. Vor­un­ter­su­chun­gen in epi­scher Brei­te, um den Scope bis in den letz­ten Win­kel zu klä­ren, sind wenig agil, son­dern zeu­gen von altem Den­ken. Natür­lich kann man die voll­stän­di­gen Anfor­de­run­gen für die nächs­ten drei Jah­re User-Sto­ries und die Arbeits­pa­ke­te des zuge­hö­ri­gen Groß­pro­gramms Epi­cs nen­nen und im Detail aus­pla­nen, aber agil wird das trotz Kicker dann nicht.

Es ist das Gesetz aller orga­ni­schen und anor­ga­ni­schen, aller phy­si­schen und meta­phy­si­schen, aller mensch­li­chen und über­mensch­li­chen Din­ge, aller ech­ten Mani­fes­ta­tio­nen des Kop­fes, des Her­zens und der See­le, dass das Leben in sei­nem Aus­druck erkenn­bar ist, dass die Form immer der Funk­ti­on folgt.
Lou­is Sul­li­van, Archi­tekt

Form folgt Funk­ti­on. Nicht umge­kehrt. Agi­li­tät beruht auf Prin­zi­pi­en. Die bekann­ten Prak­ti­ken und Metho­den sind nur Phä­no­me­ne der Prin­zi­pi­en und nicht die Essenz von Agi­li­tät. Dass Spo­ti­fy und ande­re agi­le Orga­ni­sa­tio­nen ähn­li­che Prak­ti­ken auf­wei­sen, liegt an den gemein­sa­men agi­len Prin­zi­pi­en. Die Prak­ti­ken allein machen aber nicht agil. Auch hier gilt es, wie so oft, Kor­re­la­ti­on nicht mit Kau­sa­li­tät zu ver­wech­seln.

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8 Kommentare

Und unbe­dingt noch ganz prä­zi­se „Best Prac­ti­ses“ als Schritt für Schritt Anlei­tung zur Ver­fü­gung stel­len. Wozu eige­ne Erfah­run­gen sam­meln ?

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