Vielfalt: Der Wert der konstruktiven Störung

Anpas­sungs­fä­hig­keit wird immer mehr zum Para­dig­ma für Orga­ni­sa­tio­nen im zuneh­mend vola­ti­len, unsi­che­ren, kom­ple­xen und mehr­deu­ti­gen Wis­sen­zeit­al­ter. Es ersetzt – oder bes­ser: ergänzt – das bis­her vor­herr­schen­de Para­dig­ma des Indus­trie­zeit­al­ters der Effi­zi­enz durch Stan­dar­di­sie­rung. Die­se Anpas­sungs­fä­hig­keit von Orga­ni­sa­tio­nen beruht nicht zuletzt auf der Krea­ti­vi­tät ihrer Mit­ar­bei­ter. Wer Anpas­sungs­fä­hig­keit will, tut also gut dar­an, Krea­ti­vi­tät und Inno­va­ti­on zu för­dern. Und das bedeu­tet, Abwei­chung und Stö­rung nicht nur zu tole­rie­ren, son­dern durch Viel­falt und Dis­sens bewusst zu för­dern als Gegen­ge­wicht zur selbst­ge­fäl­li­gen Kon­for­mi­tät. Ein Bei­trag zur Blog­pa­ra­de anläss­lich des fünf­ten PM-Camps in Ber­lin, das ganz im Zei­chen des „V“ steht: V wie Vielfalt.

Peter Kru­se brach­te es in sei­ner unnach­ahm­li­chen Art auf den Punkt: Krea­ti­vi­tät braucht Viel­falt. Inno­va­ti­on ent­steht im kon­struk­tiv-kri­ti­schen Zusam­men­tref­fen von Anders­ar­tig­keit. Inno­va­ti­on stört den Stan­dard und stellt den Sta­tus Quo in Fra­ge, um ihn zu ver­än­dern. Am bes­ten funk­tio­niert das in dich­ten Netz­wer­ken, in denen sich die­se Stö­run­gen fort­pflan­zen, auf­schau­keln und gegen­sei­tig befruch­ten kön­nen. Ein­heit­lich­keit ist gut und effi­zi­ent, braucht aber die per­ma­nen­te Stö­rung durch die Viel­falt, um leben­dig und zukunfts­fä­hig zu blei­ben. Think different!

Here’s to the cra­zy ones.
The misfits.
The rebels.
The troublemakers.

The round pegs in the squa­re holes.
The ones who see things differently.
They’re not fond of rules.
And they have no respect for the sta­tus quo.
You can quo­te them, dis­agree with them, glo­ri­fy or vili­fy them.
But the only thing you can’t do is igno­re them.
Becau­se they chan­ge things.
They push the human race forward.
And while some may see them as the cra­zy ones,
We see genius.
Becau­se the peo­p­le who are cra­zy enough to think
they can chan­ge the world,
Are the ones who do.

Eine ganz wesent­li­che Auf­ga­be von Füh­rung ist es daher, Viel­falt als Basis von kon­struk­ti­vem Dis­sens aktiv zu för­dern, weil ansons­ten selbst­ge­fäl­li­ge Kon­for­mi­tät die Krea­ti­vi­tät erstickt. Peter F. Dru­cker rät des­halb in sei­nem Buch „The Effec­ti­ve Exce­cu­ti­ve“ (Ama­zon Affi­lia­te-Link) kei­ne Ent­schei­dun­gen zu tref­fen ohne vor­her­ge­hen­den Dis­sens. Als Para­de­bei­spiel dafür nennt er Alfred P. Slo­an, der angeb­lich in einer Sit­zung sei­nes obers­ten Füh­rungs­krei­ses gesagt haben soll: „Mei­ne Her­ren, ich sehe, dass wir alle einer Mei­nung bei die­ser Ent­schei­dung sind.“ Als alle zustim­mend nick­ten, fuhr er fort: „Des­halb schla­ge ich vor, dass wir die Dis­kus­si­on in die­ser Sache bis zur nächs­ten Sit­zung ver­ta­gen, damit wir uns die nöti­ge Zeit neh­men, um unter­schied­li­cher Mei­nung zu sein und wenigs­tens etwas Ver­ständ­nis gewin­nen, um was es bei der Ent­schei­dung geht.“

Das Lebens­er­hal­ten­de ist die Vielfalt
Richard von Weizsäcker

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

3 Kommentare

Super Arti­kel Marcus!
Ent­schei­dun­gen machen ja erst dann Sinn, wenn es Mei­nungs­ver­schie­den­heit gibt, sonst ist das ja ein No brai­ner, dass alle in die akzep­tier­te Rich­tung wei­ter machen.
Ich fin­de Ent­schei­dun­gen von obe­ren Füh­rungs­kräf­ten wer­den in Unter­neh­men heu­te fast ver-reli­gi­öst und blind gefolgt, auch wenn neue Infor­ma­tio­nen die Ent­schei­dung nun schwach­sin­nig machen. Wenn wir Ent­schei­dun­gen alle 2 Wochen auf den Prüf­stand stel­len (wie in 2 Wochen Sprints in Scrum), fal­len die­se ein­fa­cher und wir akzep­tie­ren den empi­ri­schen Charakter.

Vie­len Dank, lie­ber Dani­el! Auch für den Hin­weis auf, dass man nicht immer Ent­schei­dun­gen sofort und end­gül­tig tref­fen muss, son­dern nach und nach ler­nen kann. In dem Zusam­men­hang gefällt mir immer das Kon­zept des „last respon­si­ble moment“.

Dan­ke, dan­ke, dan­ke schön. Ja so ist es.
Und doch ist es so schwer, wenn man als Füh­rungs­kraft vie­le Jah­re dar­auf gedrillt wur­de Stan­dards ein­zu­hal­ten und Stan­dards zu schaffen.
Im Kopf ist es evtl. schon ange­kom­men, dass das heu­te nicht mehr so ist, doch was ist dann rich­tig (und ziel­füh­rend) und wie soll man das messen.
Vie­le Füh­rungs­kräf­te sind in einem Dilem­ma, sie haben jetzt gesagt bekom­men, was nicht mehr geht, aber wie statt­des­sen? Und wer hilft Ihnen in die­ser (miss­li­chen) Lage?

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