Organisationsrebellen führen, fordern, coachen

Verän­de­rung braucht Stö­rung. Jede Orga­ni­sa­ti­on braucht Men­schen, die den Sta­tus quo hin­ter­fra­gen. Als Hof­nar­ren oder als Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len sor­gen sie für kon­struk­ti­ve Irri­ta­ti­on und ver­hin­dern so gefähr­li­chen Still­stand. Nach den an die Orga­ni­sa­ti­ons­re­bel­len selbst gerich­te­ten zehn Prin­zi­pi­en stellt sich nun natür­lich die Fra­ge, wie man als Füh­rungs­kraft eine Umge­bung für kon­struk­ti­ves Rebel­len­tum schafft und Rebel­len führt, for­dert und coacht.

Dazu pas­send ver­öf­fent­lich­te Tan­may Vora basie­rend auf der Idee von Lois Kel­ly und Car­men Medi­na bei Rebels at Work fol­gen­de schö­ne Sketch­no­tes unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY-NC-ND 4.0 Lizenz.

Wer als Füh­rungs­kraft Rebel­len för­dern will, schafft eine Kul­tur in der die Viel­falt geschätzt wird. Er schafft einen geschütz­ten Raum, in dem es gewünscht und geschätzt wird, den Sta­tus quo zu hin­ter­fra­gen. Und die­ser Raum erstreckt sich deut­lich über den eigent­li­chen Ver­ant­wor­tungs­be­reich der Füh­rungs­kraft hin­aus. Im Dschun­gel der Poli­tik in der Orga­ni­sa­ti­on gibt es genü­gend Fall­stri­cke, die eine sofor­ti­ge und mehr oder weni­ger har­te Immun­re­ak­ti­on des Sys­tems aus­lö­sen. Die­se Fall­stri­cke zu erken­nen und zu ver­mei­den und so sei­ne Rebel­len zu beschüt­zen, ist Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft. Und macht sie damit selbst zum Rebel­len.

Manage­ment is doing things right; lea­ders­hip is doing the right things.
Peter F. Dru­cker

Ein ent­schei­den­der Aspekt fehlt in der Auf­stel­lung von Lois Kel­ly und Car­men Medi­na oder war ihnen impli­zit klar: Rebel­len brau­chen Frei­raum, um ers­tens den Sta­tus quo über­haupt hin­ter­fra­gen zu kön­nen und zwei­tens und noch viel wich­ti­ger, um Neu­es, Ande­res und hof­fent­lich Bes­se­res den­ken und aus­pro­bie­ren zu kön­nen. Rich­tig gut wird es aber, wenn nicht nur weni­ge aus­er­wähl­te Rebel­len die­sen Frei­raum haben, son­dern mög­lichst vie­le, so dass die rebel­li­schen Ideen auf posi­ti­ve Reso­nanz tref­fen kön­nen. Die­sen Frei­raum zu schaf­fen durch kon­se­quen­te Fokus­sie­rung auf das Wesent­li­che und eine Kul­tur der Nach­hal­tig­keit in der Beschäf­tigt­sein nicht mit Pro­duk­ti­vi­tät ver­wech­selt wird, auch das ist eine wesent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be.

In einer sol­chen Umge­bung füh­len sich Rebel­len wohl und wol­len und dür­fen dann auch gefor­dert wer­den. Manch­mal braucht es nur noch einen klei­nen Schubs der Ermäch­ti­gung und ein­ge­trock­ne­te und ver­krus­te­te Kul­tu­ren blü­hen wie­der auf. Sat­ya Nadel­la, CEO Micro­soft, beschreibt die­ses Empower­ment als Schlüs­sel­fak­tor sehr schön in sei­nem neu­en Buch „Hit Refresh“:

The key to the cul­tu­re chan­ge was indi­vi­du­al empower­ment. We some­ti­mes unde­re­sti­ma­te what we each can do to make things hap­pen, and over­esti­ma­te what others need to do for us. I beca­me irri­ta­ted once during an employee Q&A when someo­ne asked me, „Why can’t I print a docu­ment from my mobi­le pho­ne?“ I poli­te­ly told him, „Make it hap­pen. You have full aut­ho­ri­ty.“
Sat­ya Nadel­la, Hit Refresh

Je län­ger man nun über die­se Auf­ga­ben der Füh­rung nach­denkt, des­to mehr kommt man zu dem Schluss, dass das alles eigent­lich gar nicht so viel mit Rebel­len zu tun hat. Oder anders gesagt: Jeder Mit­ar­bei­ter soll­te wie ein Rebell geführt wer­den. Jeder soll­te Frei­raum haben, sich aus­zu­pro­bie­ren und zu ler­nen ohne in den Müh­len der Poli­tik unter­zu­ge­hen. Jeder soll­te den Frei­raum haben, über den Tel­ler­rand zu schau­en und den Sta­tus quo zu hin­ter­fra­gen. Und jeder soll­te ermäch­tigt und ermu­tigt wer­den, davon auch Gebrauch zu machen.

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6 Kommentare

Inter­es­sant, ja rich­tig – war­um aber nur gibt es so wenig Rebel­len und Rebel­li­on? Ver­mut­lich, weil genau die den Aus­füh­run­gen zustim­men, die Rebel­len im rea­len Leben fürch­ten oder bei­sei­te räu­men. Es ist schon etwas kom­pli­zier­ter…

Natür­lich ist gute Füh­rung nicht ein­fach. Und genau des­halb macht sie lang­fris­tig den Unter­schied. Lei­der ten­die­ren vie­le Füh­rungs­kräf­te und Orga­ni­sa­tio­nen dazu, Gleich­för­mig­keit zu kul­ti­vie­ren und zu ver­wal­ten. Kurz­fris­tig bringt das Effi­zi­enz und Erfolg. Und genau dar­in liegt der Keim zum Nie­der­gang.

Wie durchbricht/ändert/verbessert man aus Ihrer Sicht eine Unter­neh­mens­kul­tur, in der es sich zum Groß­teil Nicht-Rebel­len auf den Füh­rungs­po­si­tio­nen bequem gemacht haben und Kar­rie­re nur für eben­die­se mög­lich ist? Oder ist es eine Illu­si­on zu glau­ben, dass Rebel­len auch die besseren/zukunftsfähigeren Füh­rungs­kräf­te sind?

Das ist schwie­rig. Es braucht schon ein Grund­ver­ständ­nis bei der Füh­rung, dass Abwei­chun­gen gewünscht und sinn­voll sind. Wo nur Kon­for­mi­tät ver­wal­tet wird, besteht wenig Hoff­nung. Gera­de in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen ist das aber zum Glück nicht über­all der Fall. Die­se Enkla­ven soll­te man suchen. Jeder soll­te ein biss­chen Rebell sein. Eine gute Füh­rungs­kraft för­dert das.

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