Artikel mit dem Schlagwort ‘Projektcoaching’

Clouds

Mein Produktivitäts-Setup

In meiner Einführung „Lebensführung statt Selbstmanagement“ habe ich für eine kluge und intuitive Lebensführung anstatt allzu stringentes Selbstmanagement plädiert. Dennoch muss auch ich tagtäglich den Überblick über meine Aufgaben und meine Projekte behalten. Dazu habe ich über die letzten Jahre hinweg mein persönliches Produktivitäts-Setup entwickelt, das ich in diesem Artikel kurz beschreiben möchte. Weniger als Blaupause, sondern eher als Ideensammlung und Anregung. Die Wurzeln reichen noch in meine Studienzeit; seither verfeinere und verbessere ich das Setup kontinuierlich.

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Projektcoaching auf den Punkt gebracht

Ein Projekt zu leiten ist oft die erste Führungsaufgabe der Laufbahn. Gestern Arbeit im System, heute Arbeit am System. Was zunächst spitzfindig scheint, kommt in Wahrheit einem Berufswechsel gleich: Der Übergang ins Projektmanagement erfordert völlig andere Fertigkeiten als die bisherige Arbeit als Fachkraft. Bisher nützliche Glaubenssätze werden plötzlich untauglich. Sicherheit, Erfahrung und Status des Expertentums als Fachkraft werden aufgegeben und müssen für die Führungsaufgabe als Projektmanager erst wieder erworben werden. Eine sehr schwierige persönliche Entwicklung. Trotzdem werden Mitarbeiter eben mal zu Projektleitern „befördert“, bestenfalls mit einer Grundlagenschulungen Projektmanagement ausgestattet. Schnell weicht dann die Freude über die „Beförderung“ und die hohe Leistungsbereitschaft der Ernüchterung, Überforderung und Hilflosigkeit. Ein idealer Nährboden für Burnout. Projektcoaching hilft dabei, die Herausforderungen der neuen und ungewohnten Führungsaufgabe zu bewältigen und in die neue Rolle hineinzuwachsen. Weiterlesen

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Klartext reden!

Die Fertigkeit klar und deutlich zu kommunizieren ist meiner Meinung nach ein Zeichen von hoher Professionalität jedes Wissensarbeiters und ein wesentlicher Erfolgfaktor in Projekten. Viel zu oft sehe ich bis zur Unkenntlichkeit weichgespülte Konzepte, Prozessdefinitionen, Anforderungen, Präsentationen und dergleichen. Das Unwichtige wird unnötig breitgetreten, weil gut verstanden. Das Wichtige, aber noch nicht ausreichend verstandene, wird in leeren, hochtrabenden Worthülsen versteckt, um ja nicht anzuecken. Ein Plädoyer für professionellen Klartext. Weiterlesen

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Projektcoaching (29): Arbeit am System

Schon wieder Zeit für meinen Statusbericht. Aber wo bekomme ich jetzt bloß den Inhalt dafür her? Es ist Freitag Abend und das ganze Team schon im Wochenende. Genau deshalb habe ich doch alle schon vor einem Monat gebeten mir am Freitag noch einen kurzen Status per E-Mail zu schicken. Das hat in der ersten Woche leidlich funktioniert und dann gar nicht mehr. Und ich hatte so viel zu tun, dass es mir gar nicht aufgefallen ist. Aber jetzt brauche ich die Informationen dringend. Was soll ich bloß machen?

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Projektcoaching (26): Verbindlichkeit

Nein, ich will keinen Druck auf meine Mitarbeiter ausüben. Schließlich weiß ich noch ganz genau wie es sich anfühlte, wenn wieder einmal ein völlig ahnungsloser Manager irgendwas in lächerlich kurzer Zeit von mir wollte. Auf keinen Fall will ich so mit meinen Mitarbeitern umgehen. Wenn meine Mitarbeiter bloss ein wenig selbständiger wären. Letzte Woche habe ich mit Stefan über eine übersichtliche Darstellung der Planung des Abnahmetests gesprochen. Wir waren uns doch einig, dass man so etwas braucht. Bis heute habe ich noch nichts davon gesehen. Stefan ist doch Testmanager, da ist es doch seine Aufgabe eine solche Übersicht zu erstellen. Morgen brauche ich den Plan jedenfalls im Statusmeeting. Hoffentlich hat Stefan ihn schon fertig. Weiterlesen

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Projektcoaching (25): Verteilte Teams

Projekte sind mehr denn je durch eine zunehmende Heterogenität gekennzeichnet. Einerseits in Bezug auf die Zusammensetzung des Teams, das fast nie ausschließlich aus Mitarbeitern eines einzigen Unternehmens besteht, sondern immer aus einem Geflecht aus mehreren Dienstleistern und freiberuflichen Mitarbeitern. Andererseits – und teilweise aus dem vorigen resultierend – in Bezug auf die räumliche Verteilung des Teams, das fast nie zusammen in einem einzigen Projektraum sitzt. Vieles, was unter optimalen räumlichen Bedingungen (also alle in einem Raum) nur für lästige, aber vernachlässigbare, Reibungsverluste sorgt, hat bei verteilten Teams das Potential sich zur Katastrophe auszuwachsen. Defizite in der Führung, der Kommunikation und der Interaktion fallen erst viel später auf. So geschehen beispielsweise beim Absturz des Mars Climate Orbiters, bei dessen Konstruktion das Team der NASA mit Einheiten im international gebräuchlichen SI-System rechnete, das Team des Herstellers der Steuerungseinheit aber im imperialen System (vgl. „Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?“).

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Change or Die?

In seinen Buch „Change or Die“ zeigt Alan Deutschman anhand von vielen Beispielen was Veränderung einerseits verhindert und was sie andererseits gelingen lässt. Seine provokante Frage lautet: „Könnten Sie sich, Ihre Glaubenssätze oder Ihre Lebensweise grundlegend verändern, wenn Ihr Leben davon abhinge?“ Selbstverständlich, möchte man meinen! Oder etwa doch nicht? Leider ist die Antwort allzu oft negativ, beispielsweise bei schwer herzkranken Patienten. Diesen Patienten ist der Ernst der Lage voll bewusst, sie spüren Todesangst und Ärzte, Angehörige und Freunde drängen sie ihre Lebensweise umzustellen. Und doch schaffen diese Veränderung 9 von 10 nicht länger als ein paar Monate und bezahlen letztlich mit ihrem Leben oder wenigstens mit einer massiven Einschränkung der Lebensqualität. Noch nicht einmal die regelmäßige Einnahme von lebenswichtigen Medikamenten wie Lipidsenkern zur Regulierung der Blutfettwerte gelingt dauerhaft. Dieses und weitere Beispiele begründen die These von Alan Deutschman, das die üblicherweise angewendeten drei „F“, nämlich „Facts, Fear & Force“ Veränderungsprozesse verhindern anstatt sie zu fördern. Weiterlesen

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Führung erfahren

Projektmangement bedeutet Führung von Wissensarbeitern unter extremen Bedingungen. Führungserfahrung ist damit ein entscheidender, wenn nicht der entscheidende, Erfolgsfaktor im Dickicht zunehmend komplexer werdender Projekte und Organisationen. Überall dort wo der Unternehmenserfolg von gelungenen IT-Projekten abhängt, lohnt sich die Investition in die Führungskompetenz derjenigen Mitarbeiter die in IT-Projekten Führungsaufgaben im weitesten Sinne wahrnehmen: Projektmanager, Teamleiter, Scrummaster, Fachliche Chefdesigner, Architekten, usw.
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Projektcoaching (22): „Richtige“ Arbeit

Früher als Programmierer war alles besser. Die eigenen Beiträge waren sofort sichtbar. Die Ergebnisse erstklassig und geschätzt. Die Arbeit war befriedigend. Die ersten Schritte im Projektmanagement und anderen Führungsaufgaben sind mühsam. Nicht weil es so kompliziert wäre, sondern weil die eigenen Wertevorstellungen von „richtiger“ Arbeit im Wege stehen.
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