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Gute Entscheidungen treffen zwischen Konsens und Konsent

Wer entscheidet hier und wie lassen sich gute Entscheidungen treffen? Diese Frage stellte sich in vielen hierarchischen Organisationen lange Zeit gar nicht, denn im Zweifel entscheidet der Chef oder ein kleiner hochrangiger Führungszirkel der im besten Fall ein großes Maß an Diversität aufweist und den Dissens schätzt im schlechtesten Fall aber nur aus Claqueuren besteht. Im Zuge der Veränderung hin zu agileren Organisationsformen sind neue Antworten auf die Frage wer entscheidet und wie entschieden wird aber von zentraler Bedeutung. Schließlich ist Agilität ja gerade dadurch gekennzeichnet, dass Entscheidungen im Sinne der Subsidiarität möglichst dezentral in selbstorganisierten Teams fallen müssen. Nur wie?

Demokratische Mehrheitsentscheidung

Demokratie ist ein Mechanismus, der sicherstellt, dass wir genau so regiert werden, wie wir es verdienen.

George Bernhard Shaw

Die Zeiten der Autokratie, in der ein Alleinherrscher nach Gutdünken entscheidet, sind zum Glück in den meisten Staaten seit der Aufklärung vorbei. An ihre Stelle trat die (parlamentarische) Demokratie, in welcher die Entscheidungshoheit bei einer (möglichst repräsentativen) Gruppe liegt. Das Mittel der Wahl zur Entscheidungsfindung in dieser Gruppe ist der Mehrheitsentscheid, d.h. die Zustimmung der Mehrheit gibt den Ausschlag.

Das führt einerseits zu vielerlei „Politik“ im schlechtesten Sinne nämlich dem inhaltsleeren, dafür aber umso lauteren, taktischen Kampf um Stimmen und Mehrheiten statt einer Auseinandersetzung in der Sache. Ist nach zähem Ringen endlich ein mehrheitsfähiger Vorschlag verabschiedet, sind dann aber dennoch viele berechtigte Aspekte der unterlegenen Vorschläge unter den Tisch gefallen.

Systemisches Konsensieren

Gerade bei vielen Wahlmöglichkeiten stößt das Mehrheitsprinzip an seine Grenzen. Entgegen der landläufigen Annahme ist es dann keine gute Annäherung an einen Konsens, weil die relative Mehrheit der Stimmen (auch und gerade bei vielen Enthaltungen) nurmehr die Meinung einer Minderheit repräsentiert. Dieses Manko lässt sich natürlich beheben in dem die absolute Mehrheit oder im Extremfall sogar einstimmige Beschlüssen verlangt werden. Je mehr Vorschläge auf dem Tisch liegen desto weniger realistisch und praktikabel wird das dann aber.

In diesen Situationen mit vielen Wahlmöglichkeiten hilft das Systemische Konsensieren bei der bestmöglichen Annäherung an den Konsens. Dazu wird für jede Wahlmöglichkeit nicht die Zustimmung der einzelnen Gruppenmitglieder erfasst, sondern der Grad der Ablehnung auf einer Skala von 0 (kein Einwand) bis 10 (völlig unakzeptabel). Gewählt wird dann die Option die von allen am wenigsten abgelehnt wird, wo also der Gruppenwiderstand am geringsten ist.

In der gemeinsamen Diskussion der Wahlmöglichkeiten kann Grad der Ablehnung zusätzlich begründet werden. So führt die Erklärung der Gründe für den Widerstand immer zu einem besseren Verständnis der Meinung, Standpunkte und Vorlieben der einzelnen Personen. Zusammengefasst hat der so konsensierte Vorschlag folgende Eigenschaften (Quelle: SK kurz erklärt):

  • erzeugt die geringste Unzufriedenheit in der Gruppe …
  • wird von allen gemeinsam am leichtesten angenommen …
  • kommt dem Konsens am nächsten …
  • kommt daher auch dem allgemeinen Interessenausgleich am nächsten …
  • erzeugt somit das geringste Konfliktpotential …
  • kommt daher als Problemlösung am ehesten in Frage

Vom Konsens zum Konsent

By consensus, I must convince you that I am in the right; by consent, you ask whether you can live with the decision.

Annewiek Reijmer 

Die Soziokratie baut wie die Demokratie auf dem Prinzip der Gleichberechtigung auf, setzt dieses aber nicht in Form des Grundsatzes der Wahlgleichheit („Ein Mensch – eine Stimme“) um. Sie kennt dazu den Konsent und meint damit, dass eine Entscheidung als getroffen gilt, sobald es keine schwerwiegenden Einwände gegen sie mehr gibt und jeder sein Einverständnis (engl. consent) geben kann.

Im Zentrum des Konsent steht also nicht die Frage, wer aufgrund welcher Überlegung zustimmt, sondern wer welches Argument einzuwenden hat. Eine bloße Ablehnung reicht nicht und jeder Einwand muss triftig begründet werden inklusive eines integrativen Vorschlags zur Verbesserung der gemeinsamen Lösung. Bei diesem Prozess der Integration hilft es oft, die anstehende Entscheidung im Sinne eines Segelns auf Sicht auf den nächsten konkreten Schritt einzuschränken, mit Erfolgshypothesen zu versehen und so nach dem ersten Schritt ganz agil den nächsten zu entscheiden.

Konsultativer Einzelentscheid

Das Konsentprinzip führt naturgemäß zu einer höheren Akzeptanz der Entscheidung, stößt in größeren Gruppen jenseits der üblichen Teamgröße aber schnell an seine Grenzen, weil die Integration der verschiedenen Einwände sehr aufwändig werden kann. Eine Abwandlung davon bzw. eine Annäherung daran ist der konsultative Einzelentscheid, bei dem im Extremfall wie zum Beispiel bei AES (vgl. Frederic Laloux, Reinventing Organizations) jeder im Unternehmen weitreichende Entscheidungen treffen kann, solange er oder sie die Einwände und Ansichten ausreichend vieler konsultiert und integriert hat.

Verschiedene Unternehmen wie beispielsweise oose oder it-agile setzen auf weniger radikale Varianten des konsultativen Einzelentscheids. Dabei wird zunächst per Konsent der Entscheider für einen vorher identifizierten und beschriebenen Entscheidungsbedarf bestimmt. Dieser Entscheider ist dann bevollmächtigt nach ausreichender Integration der Meinungen von (ggf. auch im Vorfeld gemeinsam festgelegten) zu konsultierenden Personen die Entscheidung unanfechtbar zu treffen.

Konsent bzw. der konsultative Einzelentscheid und Systemisches Konsensieren ähneln sich insofern als beide das Ziel haben die Meinungen möglichst vieler zu berücksichtigen in der Entscheidungsfindung. Der Konsent ist dabei aber eher ein Prozess zum iterativen Verfeinern einer Lösung (gegen die schließlich niemand mehr etwas einzuwenden hat), während das Systemische Konsensieren hilft eine möglichst konsensnahe Wahl unter vielen Möglichkeiten zu treffen.

Eigenständigkeit im Sinne des Ganzen

Die Digitalisierung ersetzt nicht den Menschen und sie kommt auch nicht ohne ihn aus. Im Gegenteil, gerade wegen der Digitalisierung ist das typisch Menschliche mehr denn je gefragt. Gemeint ist insbesondere unsere Fähigkeit, als eigenständige Individuen gemeinsam kreative Lösungen zu finden und effektiv und effizient in Teams und Organisationen zusammenzuarbeiten. Diese Zusammenarbeit war in der Vergangenheit lange geprägt von zentraler Steuerung einerseits und gehorsamer Pflichterfüllung andererseits. Was für ungelernte Arbeitskräfte zu Beginn der Industrialisierung schon wenig menschlich, aber wenigstens produktiv war, ist heute mitten im Informationszeitalter endgültig zur entwürdigenden Zumutung geworden. Zeitgemäße Führung zielt heute auf eine Zusammenarbeit, welche Eigenständigkeit im Sinne des Ganzen ermöglicht.

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Lean Leadership: Befähigen statt belehren

Vieles lässt sich aus dem Lean Management lernen: Den Wert für den Kunden verstehen, dann davon ausgehend den Wertstrom identifizieren und den Fluss optimieren, um unnötigen Aufwand zu vermeiden und nicht zuletzt für eine kontinuierliche Verbesserung sorgen. Dabei geht aber nicht nur um die Anwendung von anderen und besseren Methoden, sondern ganz wesentlich um eine andere Führungskultur. Gerne vergessen wird nämlich der Respekt für die Menschen als die zweite Säule des Toyota Wegs. Im Zentrum von Lean Management steht der Mensch als wesentlicher Erfolgsfaktor und die zentrale Führungsaufgabe des Lean Leadership lautet deshalb „befähigen statt belehren“. Dieser Grundsatz verdient es, mindestens so intensiv verbreitet zu werden wie die bekannten Konzepte und Methoden des Lean Managements.

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Agile Organisationen: Entkalken vor Skalieren

Agile Organisationen sind schlank, flexibel und anpassungsfähig. Das geschieht aber weniger durch die „Agilisierung“ bestehender Strukturen und Abläufe, sondern durch konsequentes Hinterfragen eben dieser. Anstatt im Stile der kognitiven Verzerrung von Maslows Hammer in allem einen Nagel zu sehen und mit schönen neuen agilen Methoden draufzuhauen, lautet die Devise „Entkalken vor Skalieren“ oder im Englischen noch schöner: „Don’t scale agile – descale your organization!“

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Anpassungsschmerzen im Großkonzern

Mehr als einmal wurde ich 2015 nach meinem Wechsel von dem kleinen, aber feinen Startup esc Solutions zur BMW Group IT gefragt, ob das wirklich mein Ernst sei. Und ehrlich gesagt fragte ich mich das im ersten Halbjahr 2015 auch mehr als einmal. Eine kurze bilderreiche Geschichte über Anpassungsschmerzen im Großkonzern und wie ich dadurch meine Rolle als Organisationsrebell und Hofnarr fand.

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