Motivation: Was Menschen wirklich motiviert

 

Das Video der Roy­al Socie­ty for the encou­ra­ge­ment of Arts, Manu­fac­tures & Com­mer­ce (RSA) über die wesent­li­chen Moti­va­ti­ons­fak­to­ren in der Wis­sens­ar­beit kur­siert zwar schon eine Wei­le in den Blogs (gefun­den im Arti­kel von Richard Joer­ges), ist aber inhalt­lich und hand­werk­lich immer wie­der abso­lut sehenswert

Die wich­ti­ge Erkennt­nis, die sich auch schon bei Peter Dru­cker fin­det: Wis­sens­ar­beit unter­schei­det sich grund­le­gend von manu­el­ler, pro­du­zie­ren­der Arbeit. Kein Wun­der als, wenn „klas­si­sche“ Moti­va­ti­ons­an­sät­ze nicht greifen:

Ver­wun­der­lich aber, dass der klas­si­sche Beloh­nungs­an­satz in der Wis­sens­ar­beit nicht nur nicht wirkt, son­dern sich ins Gegen­teil ver­kehrt: Ein höhe­rer Anreiz, führt zu schlech­te­ren Ergeb­nis­sen. Mone­tä­re Anrei­ze funk­tio­nie­ren in Bezug auf Wis­sens­ar­beit mit nega­ti­vem Vor­zei­chen ledig­lich als Demo­ti­va­ti­ons­fak­tor (Geld als Hygie­ne­fak­tor in der Zwei-Fak­to­ren-Theo­rie von Herz­berg). Das bes­te was mit Geld erreicht wer­den kann, ist dass es nicht die eigent­li­che Arbeit stört, weil die­se nicht aus­rei­chend ent­lohnt wird:

Was aber treibt Wis­sens­ar­bei­ter zu Höchst­leis­tun­gen? Die im Video genann­ten Fak­to­ren sind:

  1. Unab­hän­gig­keit (Auto­no­my): Die Mög­lich­keit über Arbeits­in­hal­te und Arbeits­wei­se auto­nom zu ent­schei­den. Natür­lich kann nicht jeder jeder­zeit tun und las­sen was er will, aber ein gewis­ses Maß an Frei­raum und Ver­trau­en ist in moder­nen Unter­neh­men uner­läss­lich. Die Bei­spie­le Atlas­si­an (ein­mal im Quar­tal 24h zur frei­en Verfgü­gung) oder auch Goog­le (einen Tag pro Woche) spre­chen eine deut­li­che Sprache.
  2. Stre­ben nach Per­fek­ti­on (Mas­te­ry): Men­schen wen­den ger­ne ihre Fähig­kei­ten an und sie wol­len die­se Fähig­kei­ten ver­bes­sern, weil es her­aus­for­dert, weil es Spass macht, weil es befrie­digt. Dar­um spie­len Men­schen Musik-Instru­men­te, dar­um betrei­ben Men­schen Sport, dar­um inves­tie­ren gut bezahl­te Soft­ware-Ent­wick­ler ihre knap­pe Frei­zeit in Open-Source Projekte.
  3. Sinn (Pur­po­se): In dem Maße in dem der (eige­ne) Pro­fit in den Hin­ter­grund rückt, tritt das Motiv der Sinn­haf­tig­keit des eige­nen Tuns in den Vor­der­grund. (Auch wenn ich den Link nicht mehr fin­de: es gab eine Stu­die die gezeigt hat, dass bei Mit­ar­bei­tern die­je­ni­gen Anwalts­kanz­lei­en am attrak­tivs­ten waren, die die in signi­fi­kan­tem Maße die Mög­lich­keit zu pro-bono Arbeit bie­ten konn­ten.) Men­schen sind „Sinn-Maxi­mie­rer“ und nicht nur „Pro­fit-Maxi­mie­rer“:

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

5 Kommentare

Inter­es­san­ter Arti­kel des Har­vard Busi­ness Managers:

Nichts beflü­gelt Men­schen so sehr wie das Gefühl, mit ihrer Arbeit einen guten Schritt wei­ter­ge­kom­men zu sein. Mana­ger kön­nen die Moti­va­ti­on ihrer Mit­ar­bei­ter deut­lich stei­gern, indem sie ihnen unnö­ti­ge Hin­der­nis­se aus dem Weg räu­men und sie opti­mal unterstützen.

Hal­lo Jens,

dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar. Eine Anmer­kung: Ich sehe die Umset­zung nicht ganz so kom­pli­ziert. Zum einen soll­te jeder, ins­be­son­de­re jede Füh­rungs­kraft, in sei­nem Ein­fluss­be­reich ver­su­chen das best­mög­li­che zu errei­chen; hier gibt es mei­ner Mei­nung nach schon ein rich­ti­ges Leben im Fal­schen. Ande­rer­seits habe ich inzwi­schen auch vie­le Unter­neh­men ken­nen­ge­lernt, die ähn­lich den­ken wie ich und erstaun­lich viel von die­sen Wer­ten umge­setzt haben. 

Mar­cus

Mar­cus, Dan­ke für Dei­nen Link und die Aus­füh­run­gen zu RSA. Tip erhielt ich via Twit­ter von http://twitter.com/wissensagentur/status/20055045120.

Das Gan­ze von Scratch zu begin­nen, in einem Start­up ist wesent­lich ein­fa­cher als in einer eta­blier­ten Orga­ni­sa­ti­on umzu­set­zen. Die Orga­ni­sa­ti­on hat mög­li­cher­wei­se über Jahr­zehn­te eine Unter­neh­mens­kul­tur auf­ge­baut, die sich ähn­lich lang­sam ver­än­dern lässt wie ein Öltan­ker sei­nen Kurs (@Jens, mit ent­spre­chend lan­ger Vor­lauf­zeit und Visi­on auf das Ziel ist das auf jeden Fall mög­lich. Ich habe es per­sön­lich beim Auf­bau des BMW Werk Leip­zig erlebt).

Ste­phen­Col­lins von Acid­labs mit einem wun­der­ba­ren Screen­cast zum The­ma Know­ledge Worker 2.0: http://bit.ly/c9IkhV

Hal­lo Ralf, vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar und der Link auf den wun­der­ba­ren Screen­cast (konn­te ihn lei­der bis­her bloß kurz durch­blät­tern). Ich stim­me Dir voll und ganz zu, dass gro­ße Unter­neh­men eher einem Öltan­ker glei­chen; die Kul­tur lässt sich nicht von heu­te auf mor­gen ändern. Den­noch bin ich ein Fan von dem Begriff „Cir­cle of Influ­ence“, also dem direk­ten Ein­fluss­be­reich, und der Hal­tung das eige­ne Den­ken und Han­deln auf die­sen Ein­fluss­be­reich aus­zu­rich­ten. Da kann ich als Füh­rungs­kraft schon eini­ges bewegen.

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