Projektmanagement
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Produktive Teams werden nicht geformt, sie entstehen

Tom deMarco und Timothy Lister schlagen in Peopleware: Productive Projects and Teams vor den Begriff  Teambildung durch Teamentstehung (Team-Growing) zu ersetzen. Teambildung suggeriert einen aktiven Beitrag einer Führungskraft zum Aufbau des Teams, der gerne falsch verstanden wird. Teamentstehung heißt Rahmenbedingungen zu schaffen, die ein produktives Team wachsen lassen. Die Führungskraft, die ein produktives Team erhalten will, kann nur indirekt Einfluss nehmen. Ihre Tätigkeit ähnelt der eines Landwirts, der pflügt, sät und düngt und ansonsten der Natur ihren Lauf lässt.

Nach dieser Einstimmung von Peter Kruse wissen wir jedenfalls was garantiert nicht funktioniert. Stellt sich die Frage, welchen Einfluss man auf das Entstehen eines produktiven Teams einerseits haben kann und andererseits nehmen soll. Ein paar Anregungen.

Gemeinsame Erfolge erzeugen weitere Erfolge

Wenn ich zurückdenke, wann ich mich in einem Team besonders wohl gefühlt habe, dann waren diese Situationen von Herausforderungen geprägt, die gemeinsam erfolgreich bewältigt wurden. Gemeinsame Erfolge schweißen zusammen und sind die Grundlage von weiteren Erfolgen. Aufgabe der Führungskraft ist es, gerade in der ersten Phase der Teamentstehung, Gelegenheiten für gemeinsame Erfolge zu schaffen. Und seien sie so banal wie das Spaghetti-Dinner, das Tom deMarco und Timothy Lister beschreiben. Eine scheinbar normale Einladung der Führungskraft zu Projektstart zum gemeinsamen Abendessen in ihrem Haus entpuppt sich als erste Chance für das Team einen kleinen gemeinsamen Erfolg einzufahren. Das Abendessen ist nämlich überhaupt nicht vorbereitet, sogar gemeinsam einkaufen müssen die Teammitglieder vorher noch und das ohne eine Idee was gekocht werden soll. Die Führungskraft gibt keine Anweisungen, hilft aber beim Kochen und lässt den Dingen ansonsten ihren Lauf.

Vertrauen statt Kontrolle

Manager sind es gewohnt Risiken abzuwägen. Das Risiko, dass schlechte Ergebnisse des Teams auf den Manager selbst zurückfallen werden, ist ohne Zweifel vorhanden und je nach Persönlichkeit und Unternehmenskultur wird die Schadenshöhe verschieden sein. Die einzige richtige Reaktion auf dieses Risiko, ist aber es zu akzeptieren. Das Team gut auswählen und die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, damit es zusammenwächst, also indirekt Einfluss nehmen, ist erlaubt und sinnvoll. Aber jede direkte Einflussnahme und vor allem Kontrolle, wird verhindern, dass ein richtig produktives Team entsteht. Keiner identifiziert sich gerne mit einer Gruppe, der Misstrauen entgegenschlägt. Zeigt die Führungskraft umgekehrt aber „Schwäche“ indem ein Teil der eigenen Reputation vertrauensvoll in die Hände des Teams gelegt wird, macht das die Aufgabe reizvoll und wichtig. Die Chancen auf Identifikation steigen enorm.

In the best organizations, there is natural authority working in all directions. The Manager is known to be better at some things, perhaps setting general directions, negotiating, and hiring, and is trusted to do those things. Each of the workers is known to have some special area of expertise, and is trusted by all as a natural authority in that area.

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PS. Bild gefunden bei ralphbijker auf Flickr.

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