Monate: November 2010

Führen ohne Macht: Die Verantwortung des Wissensarbeiters

The management of knowledge workers should be based on the assumption that the corporation needs them more than they need the corporation. (…) They have both mobility and self-confidence. This means they have to be treated and managed as volunteers.[1. Peter F. Drucker, Management Rev Ed. S. 56] Führen ohne Macht hatte die Bedeutungslosigkeit formaler Macht in der Führung von Wissensarbeitern zum Thema. Die entscheidenden Produktionsmittel, das Wissen und die Erfahrung, gehören dem einzelnen Mitarbeiter, wodurch dieser zum neuen Kapitalisten aufsteigt. Er fordert, völlig zu Recht, mehr als Partner denn als Untergebener behandelt zu werden. Jedoch hat die gewonnene Macht auch eine Kehrseite: Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden. (Konrad Adenauer) Führen ohne Macht funktioniert nur, wenn jeder Mitarbeiter die gewonnene Freiheit auch ausfüllt und die damit einhergehende Verantwortung auch bereitwillig annimmt. Die Kehrseite von „Führen ohne Macht“ heißt „Wille zur Verantwortung“.

Führen ohne Macht

Wissen und Erfahrung werden immer mehr zum entscheidenden Produktionsmittel. Im Gegensatz zu den materiellen Betriebsmitteln, die während der Industrialisierung bestimmend waren, sind Wissen und Erfahrung untrennbar an die Menschen geknüpft. Unzähligen Versuchen und Versprechen des Wissenmanagements zum Trotz: Wissen entsteht erst im Kopf der Menschen — alles andere sind bestenfalls Informationen.[1. Im Sinne von Gregory Bateson: Information „is a difference that makes a difference“; vieles von dem was Unternehmen als Wissen zu managen versuchen genügt noch nicht mal dieser Anforderung: es sind dann nur Fakten, die aber keine Wirkung haben.] Mit dem entscheidenden Produktionsmittel in den Händen — oder besser: in den Köpfen — der Mitarbeiter, verkehren sich die Machtverhältnisse zwischen der Organisation und dem Mitarbeiter. Knowledge workers provide „capital“ just as much as do those who provide money. The two are dependent on each other. This makes the knowledge worker an equal — an associate or a partner.[2. Peter F. Drucker. Management Rev Ed. S. 52]

Management ohne Führung ist kurzsichtig, Führung ohne Management träge

In „Verwalten Sie noch oder führen Sie schon“ habe ich mich viel mit dem beschäftigt, was Management und Führung unterscheidet. Meine Absicht war es aber nicht, beide Aufgaben sauber voneinander zu trennen. Das ist weder möglich noch sinnvoll: Führung und Management müssen sich ergänzen. Eine treffende Analogie findet sich bei Peter F. Drucker: That’s like saying that the fingering hand and the bow hand of the violinist are „adversaries“ (…). Both are always needed and at the same time.[1. S.21f in Management Rev Ed.]

Von Taylorismus zu Scrum

Ist die Trennung in Manager und Arbeiter noch zeitgemäß? So provokativ formuliert sicher nicht. Was bedeutet diese Einsicht angewandt auf Projektmanagement? Dass wir keine Projektmanager brauchen, jedenfalls keine im klassischen Sinne. Sind wir dann nicht eigentlich schon bei agilen Vorgehensweisen? Scrum als die Manifestation eines für die Wissensarbeit weiterentwickelten Verständnisses von Management.