Von Taylorismus zu Scrum

Ist die Tren­nung in Mana­ger und Arbei­ter noch zeit­ge­mäß? So pro­vo­ka­tiv for­mu­liert sicher nicht. Was bedeu­tet die­se Ein­sicht ange­wandt auf Pro­jekt­ma­nage­ment? Dass wir kei­ne Pro­jekt­ma­na­ger brau­chen, jeden­falls kei­ne im klas­si­schen Sin­ne. Sind wir dann nicht eigent­lich schon bei agi­len Vor­ge­hens­wei­sen? Scrum als die Mani­fes­ta­ti­on eines für die Wis­sens­ar­beit wei­ter­ent­wi­ckel­ten Ver­ständ­nis­ses von Management.

Begin­nen wir bei der Defi­ni­ti­on eines Mana­gers. Im klas­si­schen Sin­ne ist das jemand, der für die Arbeit ande­rer Men­schen ver­ant­wort­lich ist. Für Taylor’s Sci­en­ti­fic Manage­ment war die­se Defi­ni­ti­on sicher­lich noch zutref­fend: der Mana­ger ana­ly­siert die Arbeits­schrit­te und opti­miert sie dann für sei­ne Arbei­ter. Schon Peter Dru­cker ver­wen­de­te jedoch eine wesent­lich brei­ter gefass­te Definition:

Respon­si­bi­li­ty for con­tri­bu­ti­on, rather than rank or tit­le or com­mand over peop­le, defi­nes the manager.[1. S. 17 in Manage­ment Rev Ed]

Die Ver­ant­wor­tung für Ergeb­nis­se kenn­zeich­net also einen Mana­ger, weni­ger die for­ma­le Macht über ande­re. Dru­cker geht für sei­ne Argu­men­ta­ti­on von fünf Arbeits­schwer­punk­ten aus, wel­che cha­rak­te­ris­tisch für die Arbeit eines Mana­ger sind: orga­ni­sie­ren, pla­nen, inte­grie­ren, mes­sen und Men­schen ent­wi­ckeln. Die­se Aspek­te fin­den sich aber in der täg­li­chen Arbeit von sehr vie­len, die nicht im klas­si­schen Sin­ne Mana­ger sind (und es viel­leicht auch gar nicht sein wol­len). Auch jeder Ent­wick­ler in einem IT-Pro­jekt muss sei­ne Arbeit orga­ni­sie­ren, pla­nen und mes­sen, d.h. in sinn­vol­le Arbeits­schrit­te zer­le­gen, in geeig­ne­te Rei­hen­fol­ge brin­gen und fest­stel­len, ob die Zie­le erreicht sind; er muss sei­ne Tätig­keit selbst­ver­ständ­lich in Ein­klang brin­gen (inte­grie­ren) mit der Arbeit sei­ner Kol­le­gen; und er ent­wi­ckelt Men­schen: min­des­tens sich selbst, aber oft auch uner­fah­re­ne­re Kol­le­gen im Team.

In die­sem Sin­ne sind eigent­lich alle Mana­ger. Und das ist auch gut so: genau die­se Durch­drin­gung mit Manage­ment­aspek­ten cha­rak­te­ri­siert die Wis­sens­ar­beit. Es ist also nur kon­se­quent, das Team in den Vor­der­grund zu rücken und den Pro­jekt­ma­na­ger in den Hin­ter­grund: das Team orga­ni­siert und plant eigen­stän­dig die Sprints, der Scrum­mas­ter besei­tigt nur die Hindernisse.

Man muss die Auf­lö­sung des Pro­jekt­ma­nage­ments nicht so kon­se­quent betrei­ben wie in Scrum und ande­ren agi­len Vor­ge­hens­wei­sen, aber die Ten­denz ist klar: Je mehr Wis­sens­ar­beit, des­to mehr durch­drin­gen die fünf Manage­ment­aspek­te, orga­ni­sie­ren, pla­nen, inte­grie­ren, mes­sen und Men­schen ent­wi­ckeln, die jewei­li­gen Tätig­kei­ten der Wis­sens­ar­bei­ter. Wenn aber die klas­si­schen Auf­ga­ben des Manage­ment zuneh­mend von den Wis­sens­ar­bei­tern selbst über­nom­men wer­den, was macht dann der Pro­jekt­ma­na­ger? Füh­ren. Er ent­wi­ckelt die Visio­nen, stif­tet Sinn und setzt die Leit­plan­ken. Von den fünf Aspek­ten, kon­zen­triert er sich viel mehr auf das Inte­grie­ren: Kom­mu­ni­ka­ti­on for­dern und för­dern und Ver­mitt­lung zwi­schen Team und Kun­de und zwi­schen Team und Management.

PS. Foto ver­öf­fent­licht auf Flickr von Pier­d­an­te Rom­ei (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten)

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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