Um so schlimmer für die Tatsachen!”

Wirk­lich­keit ist ein Kon­strukt. Gemäß die­ser Kern­the­se des radi­ka­len Kon­struk­ti­vis­mus kon­stru­iert sich jeder sei­ne sub­jek­ti­ve Wirk­lich­keit aus sei­nen sub­jek­ti­ven Wahr­neh­mun­gen. Die­se prin­zi­pi­ell unge­naue Land­kar­te ver­wech­seln wir mit der Wirk­lich­keit, wes­halb wir sie nicht mehr aus­rei­chend hin­ter­fra­gen und auf­grund wider­sprüch­li­cher Wahr­neh­mun­gen anpas­sen. Statt­des­sen wird uns die Land­kar­te hei­lig und Unpas­sen­des ein­fach pas­send gemacht: “Um so schlim­mer für die Tat­sa­chen!”, der Aus­spruch des Phi­lo­so­phen Georg Wil­helm Fried­rich Hegel, als er bei der Ver­tei­di­gung sei­ner Dis­ser­ta­ti­on mit der har­ten Rea­li­tät eines kurz zuvor ent­deck­ten ach­ten Pla­ne­ten unse­res Son­nen­sys­tems kon­fron­tiert wur­de, wel­chen es sei­ner Theo­rie nach nicht geben hät­te dür­fen, wird zur (un)bewussten Devise.

Wenn aber dem ein­zel­nen Men­schen schon der direk­te Zugang zur Rea­li­tät ver­wehrt bleibt, ist dann zu erwar­ten, dass dies Unter­neh­men – von Men­schen gemacht und von Men­schen geführt – bes­ser gelingt? Auch die Wirk­lich­keit eines Unter­neh­mens ist ein Kon­strukt. Unter­neh­men, und dazu zäh­len im wei­te­ren Sin­ne auch Pro­jek­te, basie­ren auf Grund­an­nah­men; sie bil­den die Rea­li­tät mehr oder weni­ger genau ab, blei­ben aber immer genau das: Abbil­der. Das ist not­wen­dig und sinn­voll; die Pro­ble­me ent­ste­hen auch hier erst, wenn die Land­kar­te mit der Rea­li­tät ver­wech­selt wird. Wider­sprüch­li­che Erfah­run­gen wer­den dann igno­riert oder umge­deu­tet, anstatt die Land­kar­te anzupassen.

Da der Erfolg und Zweck eines Unter­neh­mens immer aus­ser­halb sei­ner Gren­zen liegt, ist die Land­kar­te der umge­ben­den Wirk­lich­keit von ent­schei­den­der Bedeu­tung. Noch wich­ti­ger ist es aber, die­se Land­kar­te als Samm­lung von prin­zi­pi­ell vor­läu­fi­gen Annah­men zu ver­ste­hen und die­se daher immer wie­der an den Erfah­run­gen zu mes­sen und anzu­pas­sen. Bedin­gung dafür ist, dass die Grund­an­nah­men expli­zit und von allen ver­stan­den sind. Als Leit­fa­den kann fol­gen­de Glie­de­rung der Grund­an­nah­men von Peter F. Dru­cker dienen:

The assump­ti­ons about envi­ron­ment defi­ne, what an orga­niz­a­ti­on is paid for. The assump­ti­ons about mis­si­on defi­ne what an orga­niz­a­ti­on con­si­ders to be mea­ning­ful results; in other words, they point to how it envi­si­ons its­elf making a dif­fe­rence in the eco­no­my and in socie­ty in lar­ge. Final­ly the assump­ti­ons about core com­pe­ten­ci­es defi­ne whe­re an orga­ni­sa­ti­on must excel in order to main­tain lea­ders­hip. (Peter F. Dru­cker. Manage­ment Rev Ed. S. 90.)

Es gibt also die fol­gen­den drei, von­ein­an­der abhän­gi­gen Kategorien:

  1. Annah­men über die Umwelt der Orga­ni­sa­ti­on: Die Gesell­schaft und ihre Struk­tur, die Märk­te, die Kun­den und die Technologien.
  2. Annah­men über die spe­zi­fi­sche Mis­si­on der Orga­ni­sa­ti­on: Der eige­ne Bei­trag zur Wirt­schaft und zur Gesell­schaft, die not­wen­di­gen Resultate.
  3. Annah­men über die Kern­kom­pe­ten­zen zur Bewäl­ti­gung der Mis­si­on: Die zur Errei­chung der eige­nen Bei­trä­ge not­wen­di­gen Fähigkeiten.

Was für die Füh­rung eines Unter­neh­mens sinn­voll ist, lohnt prin­zi­pi­ell auch der Betrach­tung im Kon­text von Pro­jek­ten. Die Pro­jekt­ma­nage­ment-Essen­ti­als las­sen sich so aus den drei grund­le­gen­den Auf­ga­ben von Manage­ment ablei­ten. Was die Arbeit an und mit den Grund­an­nah­men betrifft, so glau­be ich, dass es sich ins­be­son­de­re in Pro­jek­ten lohnt, die­se zu Beginn expli­zit auf­zu­stel­len und im Lau­fe des Pro­jekts kon­ti­nu­ier­lich zu über­prü­fen und anzupassen.

Ausrichtung am Nutzen

Ein Pro­jekt hat einen Zweck und die­ser liegt immer aus­ser­halb im Nut­zen für die Kun­den. Die Mis­si­on und die Zie­le eines Pro­jekts las­sen sich nur sinn­voll defi­nie­ren, wenn bekannt ist, für was der Kun­de eigent­lich bezahlt. Und das sind nie die kon­kre­ten Lie­fer­ergeb­nis­se des Pro­jekts, son­dern immer der Nut­zen, den sich die Kun­den dar­aus ver­spre­chen. Am ver­mu­te­ten Nut­zen, und nur dar­an, müs­sen sich die Zie­le eines Pro­jekts ori­en­tie­ren. Und der ver­mu­te­te Nut­zen muss kon­ti­nu­ier­lich über­prüft wer­den. Die Arbeit an den obi­gen Grund­an­nah­men rich­tet das Pro­jekt kon­se­quent am Nut­zen aus, indem die Annah­men über das Umfeld über den eige­nen Bei­trag, die Mis­si­on, hin­füh­ren zur Aus­bil­dung pas­sen­der Kernkompetenzen.

Wirksames Risikomanagement

Auch die gra­vie­ren­den Risi­ken eines Pro­jekts lie­gen im Umfeld; im Ein­fluss­be­reich des Pro­jekts lie­gen nur Maß­nah­men. Je prä­zi­ser die Annah­men über Umfeld, Kun­den und deren Nut­zen, die Mis­si­on und die dafür nöti­gen Kern­kom­pe­ten­zen sind, des­to bes­ser las­sen sich die rele­van­ten Risi­ken über­haupt erken­nen. Je kon­se­quen­ter eine kon­ti­nu­ier­li­che Über­prü­fung der Annah­men statt­fin­det, des­to bes­ser las­sen sich Risi­ken beherr­schen. Anders for­mu­liert: Die Annah­men eines Pro­jekts nicht, nicht aus­rei­chend oder zu spät expli­zit zu machen und sie nicht kon­ti­nu­ier­lich im Test mit der Wirk­lich­keit zu über­prü­fen, ist das gene­ri­sche Risi­ko eines jeden Pro­jekts. Es wird eine Viel­zahl spe­zi­fi­scher Risi­ken hervorbringen.

Die Frage ist wann, nicht ob!

Die­se Annah­men exis­tie­ren sowie­so, schließ­lich kon­stru­iert sich schon jeder Ein­zel­ne sei­ne eige­ne indi­vi­du­el­le Wirk­lich­keit. Die Fra­ge ist nur wann im Pro­jekt sie expli­zit wer­den und den Test mit der Rea­li­tät bestehen oder eben nicht. Die­se Annah­men beein­flus­sen das Pro­jekt immer, aber nur wenn sie bekannt sind, las­sen sie sich aktiv über­prü­fen und anpas­sen. Ansons­ten wer­den sie auch über­prüft, spä­tes­tens dann, wenn der Kun­de mit den greif­ba­ren Ergeb­nis­sen kon­fron­tiert wird. Viel­leicht liegt gera­de hier­in die Ursa­che für den gro­ßen Erfolg agi­ler Vor­ge­hens­wei­sen wie Scrum & Co: in der früh­zei­ti­gen und kon­ti­nu­ier­li­chen Kon­fron­ta­ti­on des Kun­den mit den Ergeb­nis­sen und der damit ein­her­ge­hen­den Über­prü­fung der impli­zi­ten Annahmen.

PS. Foto ver­öf­fent­licht auf Flickr von Chuck “Cave­man” Coker (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten)

Teile diesen Beitrag

Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Sehr guter Bei­trag, zeigt er doch mal wie­der auf, wie wich­tig gute Kom­mu­ni­ka­ti­on auch in Pro­jek­ten ist. Pro­jekt­ma­nage­ment wird oft auf die Pla­nungs- und Con­trol­ling­tech­ni­ken redu­ziert. Wenn’s schief läuft, liegt es aber sel­ten an Defi­zi­ten auf die­sen Gebieten.

Dan­ke! Pla­nung und Kon­trol­le sind für mich immer nur Werk­zeu­ge, um Miss­erfol­ge zu ver­mei­den oder die Aus­wir­kun­gen ein­zu­gren­zen. Um Erfolg zu haben braucht es mehr: ins­be­son­de­re Füh­rung und Kommunikation.

Schreibe einen Kommentar