Projektmanagement Essentials

Das Manage­ment ist die schöp­fe­risch­te aller Küns­te. Es ist die Kunst, Talen­te rich­tig ein­zu­set­zen! (Robert S. McNamara)

Was ist Auf­ga­be eines Pro­jekt­ma­na­gers? Mit schwe­ren Books of Know­ledge[1. vgl. etwa das PMI PMBOK] auf der einen Sei­te und Scrum & Co. auf der ande­ren, lohnt sich als Ori­en­tie­rungs­hil­fe die Rück­be­sin­nung auf die Grund­la­gen des Manage­ments. Peter F. Dru­cker redu­ziert Manage­ment auf die fol­gen­den drei Aufgaben.[2. vgl. Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed., Kapi­tel 3]

  1. Auf­ga­be und Mis­si­on der Orga­ni­sa­ti­on durch­den­ken und definieren
  2. Arbeit pro­duk­tiv ein­set­zen und Men­schen erfolg­reich machen
  3. Aus­wir­kun­gen auf das sozia­le Umfeld managen

Ziele und Mission durchdenken und definieren

Die­se Dimen­si­on von Manage­ment scheint auf den ers­ten Blick für ein Pro­jekt viel leich­ter zu sein als für eine Ein­heit der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on. Ein Pro­jekt ist per Defi­ni­ti­on ein neu­ar­ti­ges und ein­ma­li­ges Vor­ha­ben, für das meist schon irgend­wel­che Zie­le auf dem Tisch lie­gen. Dar­in liegt aber auch die größ­te Gefahr: Pro­jek­te star­ten immer unter Zeit­druck, der dazu führt, dass das sorg­fäl­ti­ge Erar­bei­ten und Durch­den­ken der Zie­le unwich­tig erscheint: die Zie­le sei­en doch ohne­hin allen klar, heißt es dann.

Der Pro­jekt­ma­na­ger muss die­sem Druck stand­hal­ten und darf sich nicht mit den erst­bes­ten Zie­len und Ziel­for­mu­lie­run­gen zufrie­den geben. Erst wenn er selbst und alle Betei­lig­ten die Zie­le ver­stan­den haben und mit ihnen ein­ver­stan­den sind, lohnt es sich zu star­ten. Die Auf­ga­be des Pro­jekt­ma­na­gers ist es, die Mis­si­on und die Zie­le des Pro­jekts zu durch­den­ken und sie prä­zi­se(!) zu formulieren.[2. Schließ­lich wäre es eben­so töricht einen Bekann­ten in einer frem­den Stadt zu besu­chen ohne die genau Adres­se zu ken­nen.] Zu oft sind Zie­le bis auf den kleins­ten gemein­sa­men Nen­ner weich­ge­spült oder bis zur Unkennt­lich­keit abstrahiert.

Arbeit produktiv einsetzen und Menschen erfolgreich machen

Wenn es his­to­risch betrach­tet so etwas wie eine Kern­auf­ga­be von Manage­ment gibt, dann die­se: Arbeit pro­duk­tiv ein­zu­set­zen. Schon Fre­de­rick W. Tay­lor ging es dar­um die Arbeits­kraft opti­mal zu nut­zen und die Arbeits­be­di­nun­gen für die Men­schen zu ver­bes­sern. Zu Tay­lors Zei­ten war der Mana­ger der ein­zi­ge, der die Arbeits­schrit­te ana­ly­sie­ren und opti­mie­ren konn­te. In der heu­ti­gen Wis­sens­ar­beit fällt die­se Auf­ga­be weg: die Wis­sens­ar­bei­ter sind die Exper­ten und damit die ein­zi­gen die ihre Arbeit defi­nie­ren und opti­mie­ren können.[4. vgl. Füh­ren ohne Macht] Was der Pro­jekt­ma­na­ger jedoch nach wie vor ana­ly­sie­ren und gestal­ten muss, ist die Zusam­men­ar­beit und die Rah­men­be­di­nun­gen. Aller­dings weni­ger in dem akti­ven, all­wis­sen­den Sin­ne von Tay­lor, son­dern mehr wie ein Gärt­ner, der das eigent­lich Ent­ste­hen auch nur indi­rekt beein­flus­sen kann.[5. In der Tos­ka­na gibt es ein schö­nes Sprich­wort dazu: „Es nutzt nichts, auch wenn Du tau­send Mal an der Oli­ve zupfst – sie wird des­halb doch nicht frü­her reif.“] Fol­ge­rich­tig führt der Scrum-Mas­ter „nur“ noch durch Mee­tings und besei­tigt Hindernisse.

Etwas ket­zer­sich bringt es Jason Fried auf den Punkt, was der Pro­duk­ti­vi­tät von Wis­sens­ar­bei­tern wäh­rend der regu­lä­ren Arbeits­zeit im Büro im Wege steht: M&Ms, Mee­tings und Managers.

Die Über­schrift ent­hält aber noch eine zwei­te, gern ver­ges­se­ne, Auf­ga­be: Men­schen erfolg­reich machen. Gera­de Wis­sens­ar­bei­ter iden­ti­fi­zie­ren sich stark mit ihrem Wis­sens­ge­biet und ihrer kon­kre­ten Auf­ga­be; sie bezie­hen dar­aus einen nicht gerin­gen Teil ihres Selbst­wert­ge­fühls. Sie wol­len ihre Fer­tig­kei­ten zur Anwen­dung brin­gen und mit ihren Auf­ga­ben wach­sen. Sie müs­sen sich wei­ter­ent­wi­ckeln, um kon­kur­renz­fä­hig zu bleiben.[5. vgl. Füh­ren ohne Macht: Die Ver­ant­wor­tung des Wis­sens­ar­bei­ters] Der Pro­jekt­ma­na­ger ist oft der ein­zi­ge, der nah genug an den Men­schen ist, um die­se Auf­ga­be wahr­neh­men zu kön­nen. Er muss bei der Ver­tei­lung der Auf­ga­ben und der Beset­zung von Rol­len dar­auf ach­ten, Erfol­ge, Her­aus­for­de­run­gen und Wachs­tum zu ermög­li­chen; moti­vier­te Mit­ar­bei­ter wer­den es ihm mit Ein­satz und krea­ti­ven Lösun­gen danken.

All other resour­ces stand under the law of mecha­nics. They can be bet­ter uti­li­zed or worse uti­li­zed, but they can never have an out­put grea­ter than the sum of the inputs. Peo­p­le, alo­ne of all resour­ces, can grow and deve­lop. Only the direc­ted, focu­sed, united effort of free human beings can pro­du­ce a real whole.[6. Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed., S. 28]

Auswirkungen auf das soziale Umfeld managen

Kei­ne Orga­ni­sa­ti­on, kei­ne Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit, exis­tiert zum Selbst­zweck – Pro­jek­te schon gar nicht. Der Zweck einer Orga­ni­sa­ti­on aber liegt immer außer­halb die­ser, im Nut­zen für den Kun­den. Der Kun­de ist damit die ein­zi­ge Daseins­be­rech­ti­gung eines Projekts.

Aber wer ist der Kun­de? Für was bezahlt die­ser Kun­de wirk­lich? Was stellt für den Kun­den einen Nut­zen dar? An den Ant­wor­ten auf die­se Fra­gen muss der Pro­jekt­man­ger die Zie­le und die Mis­si­on aus­rich­ten. Kun­den­nut­zen ist am Ende der Maß­stab des Erfolgs.

Lei­der ist die Kun­den­grup­pe eines Pro­jekts fast immer inho­mo­gen. Meist gibt es Kun­den mit wider­stre­ben­den Zie­len, die trotz­dem alle am Ende des­sel­ben Pro­jekts glück­lich sein sol­len. Vor dem Aus­rich­ten des Pro­jekts auf den Kun­den­nut­zen steht ein Abwä­gen von kon­trä­ren Zie­len und das Fin­den eines Kom­pro­mis­ses. Nicht sel­ten ist der Nut­zen des Pro­jekts ein­zel­nen Kun­den­grup­pen weder bewusst noch will­kom­men; oft hat das Pro­jekt sogar mit mas­si­ven Wider­stän­den zu kämp­fen. Der Pro­jekt­ma­na­ger tut gut dar­an die­se Wider­stän­de früh auf­zu­de­cken und den Ver­än­de­rungs­pro­zess kon­ti­nu­ier­lich zu mana­gen, ansons­ten wer­den die Wider­stän­de in ver­deck­ter Form das Pro­jekt sabotieren.

PS. Foto ver­öf­fent­licht auf Flickr von alt1040 (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten)

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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