Die Zukunft hat schon begonnen

Seit Beginn der Indus­tria­li­sie­rung erle­ben wir einen Trend zu immer grö­ße­ren Orga­ni­sa­tio­nen mit hoch­spe­zia­li­sier­ten Abtei­lun­gen und ent­spre­chend hoch­spe­zia­li­sier­ten Wis­sens­ar­bei­tern. Nach anfäng­li­chem Bestre­ben, alles unter einem gemein­sa­men Manage­ment zu ver­ei­nen, ging der Trend rasch zur Kon­zen­tra­ti­on auf Kern­kom­pe­ten­zen und zur Aus­la­ge­rung bzw. zum stan­dar­di­sier­tem Ein­kauf von sekun­där benö­tig­ten Kom­pe­ten­zen. Ermög­licht oder wenigs­tens beschleu­nigt wur­de die­se Ent­wick­lung durch moder­ne Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien wie das Internet.

Die­ser Trend vom hoch­in­te­grier­ten Groß­kon­zern zu einem losen Ver­bund von spe­zia­li­sier­ten Unter­neh­men wird in letz­ter Kon­se­quenz dazu füh­ren, dass es immer weni­ger Wis­sens­ar­bei­ter gibt, die direkt und dau­er­haft bei einer ein­zi­gen Orga­ni­sa­ti­on als Ange­stell­te tätig sind. Viel­mehr wird der lose Ver­bund immer klein­tei­li­ger wer­den: aus ange­stell­ten Wis­sens­ar­bei­tern wer­den eigen­stän­di­ge Wissensunternehmer.

Die Art der Arbeit hat sich seit Taylor’s Zei­ten ver­än­dert: rein manu­el­le Tätig­kei­ten für unge­lern­te Arbei­ter gibt es immer weni­ger; viel­leicht gab es sie in Rein­kul­tur ohne­hin nie, denn auch Tay­lor gestand den Arbei­tern zu, die Arbeits­ab­läu­fe selbst zu ver­bes­sern. Jeden­falls stei­gen die Antei­le an Wis­sens­ar­beit seit Beginn der Industrialisierung:

Befo­re World War I the­re was not even a word for peop­le who made their living other than by manu­al work. (…) The only fast-gro­wing group in the work­for­ce, in Ame­ri­ca and in every deve­lo­ped coun­try, is „know­ledge workers“ — peop­le who­se jobs requi­re for­mal and advan­ced schoo­ling. (Peter F. Dru­cker. Manage­ment Rev Ed, S. 38)

Im Lau­fe des 20. Jahr­hun­derts spe­zia­li­sier­te sich die Arbeit, ins­be­son­de­re die Wis­sens­ar­beit, immer mehr. Gleich­zei­tig wur­den die Orga­ni­sa­tio­nen, die die­se Exper­ten benö­tig­ten, immer grö­ßer: bei­spiels­wei­se lohnt sich ein eige­ner Gra­fi­ker für ein Unter­neh­men erst ab einem gewis­sen Volu­men an Bro­schü­ren, Prä­sen­ta­tio­nen, etc. Erst die Grö­ße der Orga­ni­sa­ti­on mach­te die Spe­zia­li­sie­rung der Wis­sens­ar­bei­ter mög­lich. Und umge­kehrt ermög­lich­te erst die Spe­zia­li­sie­rung immer fei­ne­re Arbeits­tei­lung und — zusam­men­ge­hal­ten von Manage­ment — immer grö­ße­re Organisationen.

Für Hen­ry Ford war es 1920 noch unum­stöß­lich, dass die effi­zi­en­tes­te Fer­ti­gung alles für das End­pro­dukt benö­tig­te unter einem Dach — unter einem gemein­sa­men Manage­ment — bündelt:

The Ford Motor Com­pa­ny not only pro­du­ced all parts of the auto­mo­bi­le and assem­bled it, but made its own steel, its own glass, and its own tires. It owned the plan­ta­ti­ons in the Ama­zon that grew the rub­ber, owned and ran the the rail­road that car­ri­ed sup­plies to the plant (…). (Peter F. Dru­cker. Manage­ment Rev Ed, S. 51)

In der zwei­ten Hälf­te des zwan­zigs­ten Jahr­hun­derts dreh­te sich die­ser Trend zur Inte­gra­ti­on jedoch voll­stän­dig um. Die immer wei­ter ver­fei­ner­te Spe­zia­li­sie­rung führt zwangs­läu­fig zu einem Aus­las­tungs­pro­blem: Egal wie groß eine Orga­ni­sa­ti­on ist, sie wird man­che Exper­ten nur zeit­wei­se benö­ti­gen, aber nicht dau­er­haft aus­las­ten  kön­nen. Und wenn Exper­ten nicht kon­ti­nu­ier­lich in ihrem Fach­ge­biet arbei­ten kön­nen, wird ihr Wis­sen schnell ver­al­ten: schlei­chen­de Inkom­pe­tenz durch Man­gel an Anwen­dung. Die Moti­va­ti­on die­ser Wis­sens­ar­bei­ter wird daher mas­siv lei­den, denn sie sehen sich in ers­ter Linie als Exper­ten ihres Fach­ge­biets, wol­len sich dar­in bewei­sen und sich weiterentwickeln.

Die­ser Trend zu abneh­men­der Inte­gra­ti­on wird beschleu­nigt durch einen dra­ma­ti­schen Rück­gang der Trans­ak­ti­ons­kos­ten, ins­be­son­de­re der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­kos­ten durch das Inter­net. Heu­te schon kann man wesent­li­che Funk­tio­nen eines Unter­neh­mens, wie zum Bei­spiel Buch­hal­tung oder Logis­tik und Ver­pa­ckung von Dienst­leis­tern stan­dar­di­siert ein­kau­fen; die Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tech­no­lo­gien ermög­li­chen eine mehr oder weni­ger trans­pa­ren­te Zusam­men­ar­beit über Unter­neh­mens­gren­zen hinweg.

Einer­seits kön­nen und wol­len sich Orga­ni­sa­ti­on die benö­tig­ten Exper­ten nicht mehr als Ange­stell­te leis­ten; ande­rer­seits benö­ti­gen auch die hoch­spe­zia­li­sier­ten Exper­ten immer weni­ger den Groß­kon­zern, um ihr Wis­sen zum Ein­satz zu brin­gen. Im Gegen­teil: wenn die Wis­sens­ar­bei­ter mit der Ent­wick­lung ihres Fach­ge­biets Schritt hal­ten wol­len, soll­ten sie gera­de nicht für eine ein­zi­ge Orga­ni­sa­ti­on tätig sein. Aus dem „nor­ma­len“ Ange­stell­ten­ver­hält­nis auf Lebens­zeit wird sich daher zuneh­mend ein loser Ver­bund von gleich­wer­ti­gen Part­nern ent­wi­ckeln. Aus dem Wis­sens­ar­bei­ter wird ein Wissensunternehmer.

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Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von del­pax unter dem Titel „Deut­scher Dom — Glas­ku­gel #1“ auf Flickr ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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