Projektcoaching: Fordern, fördern, sichern

Sich über das Umfeld eines Geschäfts­fel­des IT-Pro­jekt­coa­ching Gedan­ken zu machen, ist die ers­te grund­le­gen­de Auf­ga­be von Manage­ment. Dem muss aber sofort die zwei­te fol­gen und die heißt: den eige­nen Bei­trag, die eige­ne Mis­si­on zu defi­nie­ren. Oder mit den Wor­ten von Peter F. Drucker:

The assump­ti­ons about mis­si­on defi­ne what an orga­niz­a­ti­on con­si­ders to be mea­ning­ful results; in other words, they point to how it envi­si­ons its­elf making a dif­fe­rence in the eco­no­my and in socie­ty in lar­ge. (Peter F. Dru­cker. Manage­ment Rev Ed. S. 90.)

Die Annah­men über das Umfeld von IT-Pro­jekt­coa­ching lau­ten zusam­men­ge­fasst: IT-Pro­jek­te wer­den grö­ßer und kom­ple­xer; der Pro­jekt­er­folg wich­ti­ger und unter­neh­mens­kri­ti­scher denn je. Pro­jekt­teams bestehen zuneh­mend aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Unter­neh­men, ver­teilt auf ver­schie­de­ne Stand­or­te und sozia­li­siert in unter­schied­li­chen Kul­tu­ren. Die Her­aus­for­de­rung im Manage­ment von IT-Pro­jek­ten ist damit ganz klar die Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern unter extre­men Bedin­gun­gen. IT-Pro­jekt­coa­ching bie­tet in die­ser immer kom­ple­xer wer­den­den Pro­jekt­land­schaft zusätz­li­che Sicher­heit: IT-Fach­kräf­te wer­den im Pro­jekt indi­vi­du­ell geför­dert; sie wer­den gefor­dert, aber nicht über­for­dert und sam­meln gezielt wert­vol­le Erfahrungen.

Individuelle Förderung

Wenn Fach­kräf­te in der IT Man­gel­wa­re blei­ben, wird es umso wich­ti­ger für Arbeit­ge­ber, attrak­tiv zu sein und attrak­tiv zu blei­ben. Eine Trumpf­kar­te in die­sem Spiel sind die Mög­lich­kei­ten zur indi­vi­du­el­len Ent­fal­tung und zur Wei­ter­ent­wick­lung. Die per­sön­li­che För­de­rung wird zur neu­en Leit­wäh­rung in der Füh­rung von IT-Fach­kräf­ten und Wis­sens­ar­bei­tern ganz all­ge­mein. Nicht als Bonus, son­dern als grund­le­gen­den Bestand­teil der Ent­loh­nung ist Wei­ter­ent­wick­lung zu sehen und muss ent­spre­chend ernst genom­men wer­den. Mit­ar­bei­ter wol­len indi­vi­du­ell geför­dert wer­den. Und sie müs­sen auch indi­vi­du­ell geför­dert wer­den, um den Fach­kräf­te­man­gel durch höhe­re Pro­duk­ti­vi­tät aus­glei­chen zu können.

IT-Pro­jekt­coa­ching bie­tet die­se indi­vi­du­el­le För­de­rung im Kon­text von IT-Pro­jek­ten. Ein Pro­jekt­coach gibt zusätz­li­che Sicher­heit, indem er oder sie das Spiel­feld absteckt, auf dem sich noch uner­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter ganz prak­tisch ver­su­chen kön­nen: sie wer­den gefor­dert, aber nicht über­for­dert. IT-Pro­jekt­coa­ching gibt Raum zur Erpro­bung und zur Ent­fal­tung; aber nicht gren­zen­los, son­dern im klar abge­steck­ten Rah­men. Wert­vol­le Erfah­rung ist damit kein Zufalls­pro­dukt, son­dern wird ganz gezielt aufgebaut.

IT-Pro­jek­te wer­den zuneh­mend kom­ple­xer, die Vor­ha­ben grö­ßer, inter­na­tio­na­ler und die Teams hete­ro­ge­ner und ver­teil­ter. Dadurch liegt – auf­bau­end auf soli­den Grund­la­gen in den Metho­den des Pro­jekt­ma­nage­ments und des Soft­ware­en­gi­nee­ring – der Schlüs­sel zum Erfolg in der Füh­rung. Die Grund­la­gen von Pro­jekt­ma­nage­ment und Soft­ware­en­gi­nee­ring las­sen sich gut in Schu­lun­gen ver­mit­teln. Aber erst Füh­rung macht die­ses theo­re­ti­sche Wis­sen effek­tiv und setzt die Arbeits­kraft der Mit­ar­bei­ter wirk­sam ein. Die Auf­ga­be eines Pro­jekt­coachs ist es, Men­schen in Füh­rungs­rol­len in IT-Pro­jek­ten erfolg­reich zu machen: Er oder sie bie­tet einen siche­ren Rah­men zur Erpro­bung des theo­re­ti­schen Schu­lungs­wis­sens in der rau­en Pra­xis des Pro­jek­tall­tags, gibt Hil­fe­stel­lung und Feed­back, berät und unter­stützt, ist Spar­rings­part­ner und graue Eminenz.

Aber nicht nur der Ein­zel­ne pro­fi­tiert von IT-Pro­jekt­coa­ching, son­dern die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on. Noch uner­fah­re­ne, aber hoch­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter haben oft eine erfri­schen­de Art, den Sta­tus quo der Pro­zes­se und Metho­den kri­tisch in Fra­ge zu stel­len. Indem ein Pro­jekt­coach die­sen fri­schen Ideen Raum gibt, sie dis­ku­tiert und abrun­det, schafft er oder sie auch der Orga­ni­sa­ti­on als Gan­zes ein Spiel­feld zum Hin­ter­fra­gen von Pro­zes­sen und eröff­net Mög­lich­kei­ten, ein­ge­fah­re­ne Pfa­de zu verlassen.[1. Die­sen Gedan­ken ver­dan­ke ich dem sehr lesens­wer­ten Buch Feel it!: So viel Intui­ti­on ver­trägt Ihr Unter­neh­men von Andre­as Zeuch.]

Führung unter extremen Bedingungen

IT-Pro­jek­te bedeu­ten Füh­rung unter extre­men Bedin­gun­gen. Die Vor­ha­ben sind zuneh­mend unter­neh­mens­kri­tisch und ent­spre­chend sicht­bar. Die Teams bestehen zuneh­mend aus einem Geflecht von Mit­ar­bei­tern der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on, von Dienst­leis­tern und von frei­be­ruf­li­chen Mit­ar­bei­tern, alle­samt Exper­ten in ihren Spe­zi­al­ge­bie­ten. Füh­rung heißt daher in ers­ter Linie die­nen­de Füh­rung – vor­bei sind die Zei­ten der heroi­schen Füh­rungs­kraft. Agi­le Vor­ge­hens­mo­del­le wie Scrum & Co. set­zen den Trend: Das Team ist der Star und die Auf­ga­be des Pro­jekt­ma­na­ger ist es, die Arbeits­kraft und die Fähig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter mög­lichst wirk­sam ein­zu­set­zen. Das erfor­dert einer­seits, Nut­zen, Sinn und Rich­tung des Pro­jekts zu erken­nen und ver­mit­teln zu kön­nen; ande­rer­seits heißt es, Ver­trau­en in die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on des Teams zu haben und es dabei zu unter­stüt­zen. Für die­ses Füh­rungs­ver­ständ­nis ste­he ich, die­ses Füh­rungs­ver­ständ­nis lebe und ver­mitt­le ich.

Ein Pro­jekt­coa­ches sorgt ganz auto­ma­tisch für Kom­mu­ni­ka­ti­on und Dis­kus­si­on. Er oder sie bringt die rich­ti­gen The­men auf den Tisch und küm­mert sich dar­um, nichts zu ver­ges­sen. Tom deMar­co weist zurecht dar­auf hin, dass es in Pro­jek­ten eine bei wei­tem unter­schätz­te Rol­le gibt, näm­lich die der kata­ly­ti­schen Persönlichkeit:

Es gibt so etwas wie eine kata­ly­ti­sche Per­sön­lich­keit. Sol­che Men­schen leis­ten einen Pro­jekt­bei­trag, indem sie dem Team hel­fen, zusam­men­zu­wach­sen und gesund und pro­duk­tiv zu blei­ben. Selbst wenn eine Kata­ly­sa­tor-Per­sön­lich­keit nichts sonst leis­ten wür­de (meis­tens leis­tet sie sehr viel mehr), ist sie allein auf­grund ihrer Kata­ly­sa­tor-Rol­le wich­tig und wert­voll. (Tom deMar­co. Peopleware)

Oft neh­men erfah­re­ne Pro­jekt­ma­na­ger die­se Rol­le auto­ma­tisch wahr und prak­ti­zie­ren „Manage­ment by wal­king around“. Einem noch uner­fah­re­nen Pro­jekt­ma­na­ger kann man die­sen „Kata­ly­sa­tor“ in Form eines Pro­jekt­coa­ches zur Sei­te stellen.

Fazit

IT-Pro­jekt­coa­ching bie­tet in einer immer kom­ple­xer wer­den­den Pro­jekt­land­schaft zusätz­li­che Sicher­heit. IT-Fach­kräf­te wer­den im Pro­jekt indi­vi­du­ell geför­dert; sie wer­den gefor­dert, aber nicht über­for­dert. IT-Pro­jekt­coa­ching bie­tet einen siche­ren Rah­men, inner­halb des­sen prak­ti­sche Erfah­run­gen in der Füh­rung von Pro­jekt­teams gesam­melt wer­den können.

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von koo­c­bor unter dem Titel „20100501 – Lear­ning the Ropes“ auf Flickr ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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