Projektcoaching: Fordern, fördern, sichern

Sich über das Umfeld eines Geschäfts­fel­des IT-Pro­jekt­coa­ching Gedan­ken zu machen, ist die ers­te grund­le­gen­de Auf­ga­be von Manage­ment. Dem muss aber sofort die zwei­te fol­gen und die heißt: den eige­nen Bei­trag, die eige­ne Mis­si­on zu defi­nie­ren. Oder mit den Wor­ten von Peter F. Dru­cker:

The assump­ti­ons about mis­si­on defi­ne what an orga­niz­a­ti­on con­si­ders to be mea­ning­ful results; in other words, they point to how it envi­si­ons its­elf making a dif­fe­rence in the eco­no­my and in socie­ty in lar­ge. (Peter F. Dru­cker. Manage­ment Rev Ed. S. 90.)

Die Annah­men über das Umfeld von IT-Pro­jekt­coa­ching lau­ten zusam­men­ge­fasst: IT-Pro­jek­te wer­den grö­ßer und kom­ple­xer; der Pro­jekt­er­folg wich­ti­ger und unter­neh­mens­kri­ti­scher denn je. Pro­jekt­teams bestehen zuneh­mend aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Unter­neh­men, ver­teilt auf ver­schie­de­ne Stand­or­te und sozia­li­siert in unter­schied­li­chen Kul­tu­ren. Die Her­aus­for­de­rung im Manage­ment von IT-Pro­jek­ten ist damit ganz klar die Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern unter extre­men Bedin­gun­gen. IT-Pro­jekt­coa­ching bie­tet in die­ser immer kom­ple­xer wer­den­den Pro­jekt­land­schaft zusätz­li­che Sicher­heit: IT-Fach­kräf­te wer­den im Pro­jekt indi­vi­du­ell geför­dert; sie wer­den gefor­dert, aber nicht über­for­dert und sam­meln gezielt wert­vol­le Erfah­run­gen.

Individuelle Förderung

Wenn Fach­kräf­te in der IT Man­gel­wa­re blei­ben, wird es umso wich­ti­ger für Arbeit­ge­ber, attrak­tiv zu sein und attrak­tiv zu blei­ben. Eine Trumpf­kar­te in die­sem Spiel sind die Mög­lich­kei­ten zur indi­vi­du­el­len Ent­fal­tung und zur Wei­ter­ent­wick­lung. Die per­sön­li­che För­de­rung wird zur neu­en Leit­wäh­rung in der Füh­rung von IT-Fach­kräf­ten und Wis­sens­ar­bei­tern ganz all­ge­mein. Nicht als Bonus, son­dern als grund­le­gen­den Bestand­teil der Ent­loh­nung ist Wei­ter­ent­wick­lung zu sehen und muss ent­spre­chend ernst genom­men wer­den. Mit­ar­bei­ter wol­len indi­vi­du­ell geför­dert wer­den. Und sie müs­sen auch indi­vi­du­ell geför­dert wer­den, um den Fach­kräf­te­man­gel durch höhe­re Pro­duk­ti­vi­tät aus­glei­chen zu kön­nen.

IT-Pro­jekt­coa­ching bie­tet die­se indi­vi­du­el­le För­de­rung im Kon­text von IT-Pro­jek­ten. Ein Pro­jekt­coach gibt zusätz­li­che Sicher­heit, indem er oder sie das Spiel­feld absteckt, auf dem sich noch uner­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter ganz prak­tisch ver­su­chen kön­nen: sie wer­den gefor­dert, aber nicht über­for­dert. IT-Pro­jekt­coa­ching gibt Raum zur Erpro­bung und zur Ent­fal­tung; aber nicht gren­zen­los, son­dern im klar abge­steck­ten Rah­men. Wert­vol­le Erfah­rung ist damit kein Zufalls­pro­dukt, son­dern wird ganz gezielt auf­ge­baut.

IT-Pro­jek­te wer­den zuneh­mend kom­ple­xer, die Vor­ha­ben grö­ßer, inter­na­tio­na­ler und die Teams hete­ro­ge­ner und ver­teil­ter. Dadurch liegt – auf­bau­end auf soli­den Grund­la­gen in den Metho­den des Pro­jekt­ma­nage­ments und des Soft­ware­en­gi­nee­ring – der Schlüs­sel zum Erfolg in der Füh­rung. Die Grund­la­gen von Pro­jekt­ma­nage­ment und Soft­ware­en­gi­nee­ring las­sen sich gut in Schu­lun­gen ver­mit­teln. Aber erst Füh­rung macht die­ses theo­re­ti­sche Wis­sen effek­tiv und setzt die Arbeits­kraft der Mit­ar­bei­ter wirk­sam ein. Die Auf­ga­be eines Pro­jekt­coachs ist es, Men­schen in Füh­rungs­rol­len in IT-Pro­jek­ten erfolg­reich zu machen: Er oder sie bie­tet einen siche­ren Rah­men zur Erpro­bung des theo­re­ti­schen Schu­lungs­wis­sens in der rau­en Pra­xis des Pro­jek­tall­tags, gibt Hil­fe­stel­lung und Feed­back, berät und unter­stützt, ist Spar­rings­part­ner und graue Emi­nenz.

Aber nicht nur der Ein­zel­ne pro­fi­tiert von IT-Pro­jekt­coa­ching, son­dern die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on. Noch uner­fah­re­ne, aber hoch­mo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ter haben oft eine erfri­schen­de Art, den Sta­tus quo der Pro­zes­se und Metho­den kri­tisch in Fra­ge zu stel­len. Indem ein Pro­jekt­coach die­sen fri­schen Ideen Raum gibt, sie dis­ku­tiert und abrun­det, schafft er oder sie auch der Orga­ni­sa­ti­on als Gan­zes ein Spiel­feld zum Hin­ter­fra­gen von Pro­zes­sen und eröff­net Mög­lich­kei­ten, ein­ge­fah­re­ne Pfa­de zu verlassen.[1. Die­sen Gedan­ken ver­dan­ke ich dem sehr lesens­wer­ten Buch Feel it!: So viel Intui­ti­on ver­trägt Ihr Unter­neh­men von Andre­as Zeuch.]

Führung unter extremen Bedingungen

IT-Pro­jek­te bedeu­ten Füh­rung unter extre­men Bedin­gun­gen. Die Vor­ha­ben sind zuneh­mend unter­neh­mens­kri­tisch und ent­spre­chend sicht­bar. Die Teams bestehen zuneh­mend aus einem Geflecht von Mit­ar­bei­tern der eige­nen Orga­ni­sa­ti­on, von Dienst­leis­tern und von frei­be­ruf­li­chen Mit­ar­bei­tern, alle­samt Exper­ten in ihren Spe­zi­al­ge­bie­ten. Füh­rung heißt daher in ers­ter Linie die­nen­de Füh­rung – vor­bei sind die Zei­ten der heroi­schen Füh­rungs­kraft. Agi­le Vor­ge­hens­mo­del­le wie Scrum & Co. set­zen den Trend: Das Team ist der Star und die Auf­ga­be des Pro­jekt­ma­na­ger ist es, die Arbeits­kraft und die Fähig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter mög­lichst wirk­sam ein­zu­set­zen. Das erfor­dert einer­seits, Nut­zen, Sinn und Rich­tung des Pro­jekts zu erken­nen und ver­mit­teln zu kön­nen; ande­rer­seits heißt es, Ver­trau­en in die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on des Teams zu haben und es dabei zu unter­stüt­zen. Für die­ses Füh­rungs­ver­ständ­nis ste­he ich, die­ses Füh­rungs­ver­ständ­nis lebe und ver­mitt­le ich.

Ein Pro­jekt­coa­ches sorgt ganz auto­ma­tisch für Kom­mu­ni­ka­ti­on und Dis­kus­si­on. Er oder sie bringt die rich­ti­gen The­men auf den Tisch und küm­mert sich dar­um, nichts zu ver­ges­sen. Tom deMar­co weist zurecht dar­auf hin, dass es in Pro­jek­ten eine bei wei­tem unter­schätz­te Rol­le gibt, näm­lich die der kata­ly­ti­schen Per­sön­lich­keit:

Es gibt so etwas wie eine kata­ly­ti­sche Per­sön­lich­keit. Sol­che Men­schen leis­ten einen Pro­jekt­bei­trag, indem sie dem Team hel­fen, zusam­men­zu­wach­sen und gesund und pro­duk­tiv zu blei­ben. Selbst wenn eine Kata­ly­sa­tor-Per­sön­lich­keit nichts sonst leis­ten wür­de (meis­tens leis­tet sie sehr viel mehr), ist sie allein auf­grund ihrer Kata­ly­sa­tor-Rol­le wich­tig und wert­voll. (Tom deMar­co. Peo­p­le­wa­re)

Oft neh­men erfah­re­ne Pro­jekt­ma­na­ger die­se Rol­le auto­ma­tisch wahr und prak­ti­zie­ren „Manage­ment by wal­king around“. Einem noch uner­fah­re­nen Pro­jekt­ma­na­ger kann man die­sen „Kata­ly­sa­tor“ in Form eines Pro­jekt­coa­ches zur Sei­te stel­len.

Fazit

IT-Pro­jekt­coa­ching bie­tet in einer immer kom­ple­xer wer­den­den Pro­jekt­land­schaft zusätz­li­che Sicher­heit. IT-Fach­kräf­te wer­den im Pro­jekt indi­vi­du­ell geför­dert; sie wer­den gefor­dert, aber nicht über­for­dert. IT-Pro­jekt­coa­ching bie­tet einen siche­ren Rah­men, inner­halb des­sen prak­ti­sche Erfah­run­gen in der Füh­rung von Pro­jekt­teams gesam­melt wer­den kön­nen.

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von koo­c­bor unter dem Titel „20100501 – Lear­ning the Ropes“ auf Flickr ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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