Nachlese zum IF-Forum Mensch und Management

Für alle die nicht das Glück oder die Zeit hat­ten, das groß­ar­ti­ge IF-Forum „Mensch und Manage­ment“ am 11.04.11 live oder wenigs­tens im Live-Stream zu ver­fol­gen, stel­len Hel­mut Kier­mei­er und ich unse­ren Vor­trag „Ver­wal­ten Sie noch oder füh­ren Sie schon?“ hier zum Nach­le­sen zur Verfügung.

Sind IT-Pro­jek­te „over­ma­na­ged“ und „under­led“? Die Popu­la­ri­tät von Scrum und Co. könn­te dar­auf hin­deu­ten: Der Pro­jekt­lei­ter, „degra­diert” zum Scrum­mas­ter, gestal­tet nur noch Rah­men­be­din­gun­gen und besei­tigt Hin­der­nis­se; das Team orga­ni­siert sich selbst. Agil oder nicht, Pro­jekt­ma­nage­ment heißt Füh­rung von hoch­qua­li­fi­zier­ten Wis­sens­ar­bei­tern unter schwers­ten Bedin­gun­gen: Ter­min- und Kos­ten­druck, Insta­bi­li­tät von Team und Anfor­de­run­gen, Res­sour­cen­knapp­heit, Neu­ar­tig­keit von Tech­no­lo­gie und Umfeld, u.v.m. Gefragt sind ech­te Füh­rungs­kräf­te, die Sinn stif­ten, ein för­der­li­ches Umfeld schaf­fen, Ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ter haben, Feh­ler zulas­sen und dar­aus ler­nen. Ein Plä­doy­er für mehr Füh­rung und weni­ger Verwaltung.

Verwaltung vs. Führung

Zunächst ein klei­ner Aus­flug zu den Anfän­gen des Manage­ments. Das Zitat von Fre­de­rick Winslow Tay­lor bringt sehr pla­ka­tiv das grund­le­gen­de Para­dig­ma, die Grund­hal­tung, zum Aus­druck (sie­he auch hier):

Einen intel­li­gen­ten Goril­la könn­te man so abrich­ten, dass er ein min­des­tens eben­so tüch­ti­ger und prak­ti­scher Ver­la­der wür­de als irgend­ein Mensch. Und doch liegt im rich­ti­gen Auf­he­ben und Weg­schaf­fen von Roh­ei­sen eine sol­che Sum­me von wei­ser Gesetz­mä­ßig­keit, eine der­ar­ti­ge Wis­sen­schaft, dass es auch für die fähigs­ten Arbei­ter unmög­lich ist, ohne die Hil­fe eines Gebil­de­te­ren die Grund­be­grif­fe die­ser Wis­sen­schaft zu ver­ste­hen oder auch nur nach ihnen zu arbei­ten. (Fre­de­rick Winslow Taylor)

Das Paradigma des Industriezeitalters

Tay­lor ist offen­bar über­zeugt, dass es eine unüber­wind­li­che Kluft zwi­schen dum­men Arbei­ter einer­seits und gebil­de­ten Mana­ger ande­rer­seits gibt. Das dar­aus resul­tie­ren­de Para­dig­ma im Manage­ment von Men­schen lau­tet also:

Der Arbei­ter wird als aus­tausch­bar und abhän­gig gese­hen, eine schier uner­schöpf­li­che Res­sour­ce – letzt­end­lich ein Kos­ten­fak­tor, den es zu opti­mie­ren gilt. Das Para­dig­ma des Indus­trie­zeit­al­ters lau­tet also: Men­schen wer­den wie Din­ge behandelt.

Der Erfolg scheint Tay­lor sogar recht zu geben: Immer­hin gelang es mit die­ser Grund­hal­tung die Pro­duk­ti­vi­tät der Indus­trie­ar­beit im 20. Jahr­hun­dert um das fünf­zig­fa­che zu stei­gern. Wo ist also das Problem?

Für das Indus­trie­zeit­al­ter mag die­se ent­wür­di­gen­de Reduk­ti­on des Men­schen auf sei­ne blo­ße Arbeits­kraft noch eini­ger­ma­ßen pas­send gewe­sen sein. Und für rein manu­el­le Tätig­kei­ten ist es viel­leicht sogar heu­te noch ein geeig­ne­tes Para­dig­ma – wenn­gleich immer noch ent­wür­di­gend. Nur gibt es immer weni­ger rein manu­el­le Tätig­kei­ten. Die Arbeits­welt in Sum­me hat sich seit­her radi­kal ver­än­dert: Immer mehr Men­schen arbei­ten mehr mit Ihrem Kopf, ihrem Wis­sen, ihrer Erfahrung.

Und für die­se Wis­sens­ar­bei­ter passt das Para­dig­ma des Indus­trie­zeit­al­ters ganz und gar nicht. Wir brau­chen einen Paradigmenwechsel.

Führung von Wissensarbeitern

Bei der Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern soll­te man von der Annah­me aus­ge­hen, dass die Orga­ni­sa­ti­on sie mehr braucht als sie die Orga­ni­sa­ti­on. (…) Das bedeu­tet, dass man sie füh­ren soll­te als wären sie ehren­amt­lich tätig. (Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed. S. 56)

Wir haben also den dres­sier­ten Goril­la einer­seits und den ehren­amt­lich täti­gen Wis­sens­ar­bei­ter andererseits.

Wis­sen und Erfah­rung ist nicht ein­fach nur eine ande­re Form von Arbeits­kraft, die aber im Übri­gen genau­so „gema­na­ged“ wer­den kann wie bis­her. Vom „gebil­de­te­ren“ Mana­ger wie bei Tay­lor kann schon lang kei­ne Rede mehr sein, höchs­tens vom anders gebildeten.

  • Die Wis­sens­ar­bei­ter sind Exper­ten ihrer jewei­li­gen Dis­zi­plin, sie sind eher ein­zig­ar­tig als austauschbar.
  • Sie sind unab­hän­gig und füh­len sich in ers­ter Linie ihrer Dis­zi­plin zuge­hö­rig und erst dann der Organisation.
  • Sie stel­len ihr Kapi­tal – ihr Wis­sen und ihre Erfah­rung – frei­wil­lig zur Verfügung.

Das neue Para­dig­ma muss also lau­ten: Men­schen kann man nicht mana­gen. Die Auf­ga­be ist es Men­schen zu führen.

IT-Projekte und IT-Projektmanagement

Begin­nen wir mit einem gran­di­os geschei­ter­ten IT-Pro­jekt: Das Bild zeigt den Mars Cli­ma­te Orbi­ter, der 1999 beim Anflug auf den Mars auf­grund eines Navi­ga­ti­ons­feh­lers ver­lo­ren ging. Kos­ten­punkt 160 Mio. US $.

Die Ursa­che die­ses Navi­ga­ti­ons­feh­lers war eben­falls schnell klar: Wäh­rend die NASA Impul­se im inter­na­tio­nal gebräuch­li­chen SI-Sys­tem mit der Ein­heit New­ton mal Sekun­de berech­ne­te, wur­de die Navi­ga­ti­ons­soft­ware des MCO vom Her­stel­ler Lock­heed Mar­tin für das impe­ria­le Sys­tem mit der Impuls­ein­heit Pound-for­ce mal Sekun­de aus­ge­legt, also um den Fak­tor 4,45 größer.

Dabei ist weni­ger erstaun­lich, dass ver­schie­de­ne Ein­hei­ten benutzt wur­den, son­dern viel­mehr, dass der Feh­ler so lan­ge unent­deckt blieb. Als Ursa­chen wer­den im Unter­su­chungs­be­richt genannt: schlech­te Abstim­mung, zu wenig Erfah­rung, Über­las­tung. Ein erfah­re­ne­res, bes­ser ein­ge­spiel­tes und weni­ger belas­te­tes Boden­team hät­te die­sen Feh­ler auch wäh­rend des Flugs noch kor­ri­gie­ren können.

Die­se drei Trends sehe ich in Bezug auf IT-Pro­jek­te und IT-Pro­jekt­ma­nage­ment: IT-Pro­jek­te wer­den grö­ßer und kom­ple­xer. Der Pro­jekt­er­folg wich­ti­ger und kri­ti­scher denn je. Pro­jekt­teams bestehen zuneh­mend aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Unter­neh­men, ver­teilt auf ver­schie­de­ne Stand­or­te und sozia­li­siert in unter­schied­li­chen Kul­tu­ren. Vor die­sem Hin­ter­grund, heißt die Her­aus­for­de­rung im Manage­ment von IT-Pro­jek­ten ganz klar: Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern unter extre­men Bedin­gun­gen (im Detail nach­zu­le­sen hier).

Führung von Wissensarbeitern

Motivation von Wissensarbeitern

Begin­nen wir zunächst damit was Wis­sens­ar­bei­ter NICHT moti­viert: Geld oder Incen­ti­ves. War­um erklärt Dan Pink sehr schön in fol­gen­dem Vortrag.

Wis­sens­ar­bei­ter trei­ben drei Moti­ve an:

  1. Selbst­be­stim­mung (auto­no­my)
  2. Her­aus­for­de­rung des Kön­nens (mas­te­ry)
  3. Sinn des eige­nen Bei­trags (pur­po­se)

Prinzipien der Führung von Wissensarbeitern

Die Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern bedarf eines Umden­kens, eines Para­dig­men­wech­sels, in vie­rerlei Hinsicht.

Vertrauen vor Kontrolle

Wis­sens­ar­bei­ter reagie­ren sehr posi­tiv auf ein Umfeld, in dem Ver­trau­en auch spür­bar gelebt wird (Motiv eins: Selbst­be­stim­mung). Die typi­schen Sze­na­ri­en in Pro­jekt- oder Repor­ting-Mee­tings, in denen die Füh­rungs­kraft ver­sucht, durch inten­si­ves Hin­ter­fra­gen die Details, z.B. der Pla­nung oder der Umset­zung einer Auf­ga­be zu ergrün­den, emp­fin­den Wis­sens­ar­bei­ter als Ein­schrän­kung bis hin zur Gän­ge­lung. Dabei ent­steht beim Mit­ar­bei­ter leicht die Emp­fin­dung, dass er kon­trol­liert und nicht geführt wird und er inter­pre­tiert dies als Misstrauen.

Füh­rungs­kräf­te soll­ten die Gren­zen für die selbst­be­stimm­te Umset­zung der beauf­trag­ten Auf­ga­be nicht zu eng set­zen und sich bewusst zurück neh­men, indem sie ledig­lich das gewünsch­te Ergeb­nis klar defi­nie­ren, nicht jedoch den Weg dahin vor­ge­ben oder zu sehr einschränken.

Konstruktive Fehlerkultur vor Fehlervermeidung

Der posi­ti­ve Umgang mit Feh­lern ist ein wei­te­res wich­ti­ges Prin­zip, die Moti­va­ti­on bzgl. der Selbst­be­stim­mung des Wis­sens­ar­bei­ters zu unter­stüt­zen. Dies ist nicht damit zu ver­wech­seln, dass der Anspruch schon sein muss, feh­ler­frei Pro­duk­te her­zu­stel­len und eine mög­lichst gerin­ge Feh­ler­quo­te anzu­stre­ben. Gemeint ist hier­bei die Fra­ge, wie mit tat­säch­lich auf­ge­tre­te­nen Feh­lern durch die Füh­rungs­kräf­te umge­gan­gen wird. In vie­len Unter­neh­men wird eine Kul­tur gelebt, in der Feh­ler nicht Gegen­stand von Betrach­tun­gen sind oder sein dür­fen. Feh­ler wer­den klein­ge­re­det, ver­schwie­gen und mög­lichst nicht in der Hier­ar­chie nach oben berich­tet. Meist ist die Angst vor den nega­ti­ven Kon­se­quen­zen die Ursa­che dafür.

Es bedarf einer grund­sätz­lich ande­ren Auf­fas­sung bzgl. des Umgangs mit Feh­lern, um eine Kul­tur zu ent­wi­ckeln, in denen Mit­ar­bei­ter ani­miert wer­den, Feh­ler mög­lichst früh und mög­lichst laut kund­zu­tun. Dies eröff­net der Orga­ni­sa­ti­on die Chan­ce, sich Optio­nen zur künf­ti­gen Ver­mei­dung und jet­zi­gen Besei­ti­gung von Feh­lern zu erar­bei­ten. Feh­ler müs­sen als etwas Posi­ti­ves behan­delt wer­den, bie­ten Sie doch die Chan­ce, die Din­ge zu verbessern.

Faszination durch Sinn vor Befehlsgewalt

Den Sinn der eige­nen Arbeit im Gesamt­zu­sam­men­hang zu erklä­ren, zu ver­mit­teln und begreif­lich zu machen muss zen­tra­le Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft von Wis­sens­ar­bei­tern sein. Es genügt nicht, das Ziel und den Weg zum Ziel zu beschrei­ben und zu erläu­tern. Viel wich­ti­ger als das „Wohin“ ist die Erläu­te­rung des „War­um“ und des „War­um ich“.

Sich für der Beant­wor­tung die­ser Fra­ge deut­lich mehr Zeit im Füh­rungs­all­tag zu neh­men, lohnt sich unse­rer Auf­fas­sung nach beson­ders für Füh­rungs­kräf­te, die Wis­sens­ar­bei­ter führen.

Vernetzung vor Hierarchie

Der klas­si­sche Mana­ger hat­te einen Wis­sens- oder wenigs­tens einen Infor­ma­ti­ons­vor­sprung. Daher konn­te er und nur er die Rich­tung vor­ge­ben. Der Wis­sens­vor­sprung exis­tiert nicht mehr in der Füh­rung von Wis­sens­ar­bei­tern und der Infor­ma­ti­ons­vor­sprung wird allen­falls künst­lich erzeugt durch Geheim­nis­krä­me­rei. Frei nach dem Ter­mi­na­tor-Mot­to „Ich gebe Ihnen gar nicht genug Infor­ma­tio­nen, dass es sich für Sie lohnt zu den­ken!“. Gefähr­lich wo heu­te gan­ze Märk­te zusam­men­bre­chen oder sich radi­kal ver­än­dern (z.B. Musik oder Print­me­di­en). Weni­ge Füh­rungs­kraft, und sei­en sie noch so intel­li­gent und infor­miert, kön­nen die­sen bahn­bre­chen­den Ver­än­de­run­gen nicht Herr wer­den. Die Kunst liegt in der oft bemüh­ten Weis­heit der vie­len, in der Gestal­tung eines Netz­wer­kes anstatt einer Hier­ar­chie. Gestal­tung jedoch nur im Sin­ne von Rah­men­be­din­gun­gen zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on schaf­fen. Die Füh­rungs­kraft küm­mert bringt Men­schen zusam­men und sorgt für regen Infor­ma­ti­ons­fluss und Aus­tausch, ist das was Tom deMar­co so tref­fend „kata­ly­ti­sche Per­sön­lich­keit“ nennt.

Eigent­lich sind die­se Gedan­ken alle so neu nicht, wie das Zitat von Lao­tse  aus dem 6. Jahr­hun­dert v. Chr. zeigt:

Der bes­te Füh­rer ist der, des­sen Exis­tenz gar nicht bemerkt wird, der zweit­bes­te der, wel­cher geehrt und geprie­sen wird, der nächst­bes­te der, den man fürch­tet und der schlech­tes­te der, den man hasst. Wenn die Arbeit des bes­ten Füh­rers getan ist, sagen die Leu­te: „Das haben wir selbst getan“

Bildnachweis

Die Fotos des IF-Forums wur­den uns von Rolo Zoll­ner zur Ver­fü­gung gestellt. Herz­li­chen Dank.

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