Führungserfahrung? Aber sicher!

Nach den vie­len detail­lier­ten Bei­spie­len zu ganz unter­schied­li­chen The­men­ge­bie­ten des Pro­jekt­ma­nage­ments in der Serie IT-Pro­jekt­coa­ching scheint mir eine Zusam­men­fas­sung ange­bracht. Grund­sätz­lich sehe ich zwei Trends im IT-Pro­jekt­ge­schäft. IT-Pro­jek­te wer­den ers­tens zuneh­men: an Zahl, an Kom­ple­xi­tät und an Kri­ti­ka­li­tät. Zwei­tens wer­den die dafür benö­tig­ten Fach­kräf­te immer knap­per wer­den. Pro­jekt­teams wer­den also wach­sen und die Zusam­men­set­zung der Teams wird hete­ro­ge­ner wer­den müs­sen: ein loses Geflecht aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Dienst­leis­ter, frei­be­ruf­li­chen Mit­ar­bei­tern und eige­nen Ange­stell­ten, umge­ben und beein­flußt von immer mehr Sta­ke­hol­dern. Unter die­sen Rah­men­be­dinun­gen ist IT-Pro­jekt­ma­nage­ment in ers­ter Linie eine her­aus­for­dern­de Füh­rungs­auf­ga­be.

Daher ist es sinn­voll, gezielt in den Auf­bau von Füh­rungs­er­fah­rung bei den­je­ni­gen Men­schen zu inves­tie­ren, die Schlüs­sel­rol­len inne­ha­ben; ins­be­son­de­re gilt dies damit für die Pro­jekt­lei­ter und Teil­pro­jekt­lei­ter. Nur wie baut man bes­ten Füh­rungs­er­fah­rung auf? Ein soli­des theo­re­ti­sches Fun­da­ment scha­det sicher­lich nicht und kann in diver­sen Semi­na­ren erwor­ben wer­den. Ech­te Erfah­rung gibt es aber nur in der Pra­xis; sie muss von jedem selbst gemacht wer­den. Dazu braucht es Gele­gen­heit zum Aus­pro­bie­ren. Und dabei wer­den not­wen­di­ger­wei­se Feh­ler pas­sie­ren. Man erin­ne­re sich nur an die eige­ne ers­te Fahrstunde.

Die ent­schei­den­de Fra­ge lau­tet also: Wie kann es gelin­gen einer­seits Erfah­run­gen auf­zu­bau­en und damit Feh­ler zuzu­las­sen ohne ande­rer­seits den Erfolg des Pro­jekts zu gefähr­den? Unse­re Ant­wort lau­tet IT-Pro­jekt­coa­ching: Ein erfah­re­ner Pro­jekt­ma­na­ger beglei­tet das Pro­jekt, ist Dis­kus­si­ons- oder Spar­rings­part­ner, gibt Feed­back und greift auch mal selbst ein.

Äußerst inter­es­sant in die­sem Zusam­men­hang sind die For­schungs­er­geb­nis­se von Wie­land Cichon und Hol­ger Gün­zel (nach­zu­le­sen in ihrem Inter­view im Har­vard Busi­ness Mana­ger 2/2011). Sie konn­ten nach­wei­sen, dass theo­re­ti­sche Crash­kur­se zu Pro­jekt­ma­nage­ment­the­men sich nicht auf den Pro­jekt­er­folg aus­wirk­ten: „Unse­re The­se ist daher, dass auch Mana­ger in der ers­ten Stress­si­tua­ti­on das Gelern­te wie­der über Bord wer­fen.“ Die Emp­feh­lung der bei­den Wis­sen­schaft­ler lau­tet Theo­rie und Pra­xis mit­ein­an­der zu ver­knüp­fen, z.B. durch eine Beglei­tung bei der Umset­zung des Gelern­ten in der Pra­xis. Und es braucht einen „gewis­sen Grad an Ent­schleu­ni­gung“ um das eige­ne Ver­hal­ten hin­ter­fra­gen zu können.

Man kann die Rol­le des Pro­jekt­coa­ches aus den eige­nen Rei­hen beset­zen. In der Regel wer­den aber die erfah­re­nen Pro­jekt­ma­na­ger selbst in her­aus­for­dern­den Pro­jek­ten ste­cken und dürf­ten kaum den not­wen­di­gen Frei­raum dafür haben. Die­se dürf­ten auch meist nicht gewillt sein, bewusst in zwei­ter Rei­he zu ste­hen, ande­ren zum Erfolg zu ver­hel­fen (vgl. Kern­kom­pe­ten­zen). Daher spricht vie­les für einen exter­nen Pro­jekt­coach als geziel­te Inves­ti­ti­on in den Auf­bau von Füh­rungs­er­fah­rung im Rah­men von IT-Projekten.

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Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Peter Shanks unter dem Titel „chain“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons Lizenz ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

 

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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