Führungserfahrung? Aber sicher!

Nach den vie­len detail­lier­ten Bei­spie­len zu ganz unter­schied­li­chen The­men­ge­bie­ten des Pro­jekt­ma­nage­ments in der Serie IT-Pro­jekt­coa­ching scheint mir eine Zusam­men­fas­sung ange­bracht. Grund­sätz­lich sehe ich zwei Trends im IT-Pro­jekt­ge­schäft. IT-Pro­jek­te wer­den ers­tens zuneh­men: an Zahl, an Kom­ple­xi­tät und an Kri­ti­ka­li­tät. Zwei­tens wer­den die dafür benö­tig­ten Fach­kräf­te immer knap­per wer­den. Pro­jekt­teams wer­den also wach­sen und die Zusam­men­set­zung der Teams wird hete­ro­ge­ner wer­den müs­sen: ein loses Geflecht aus Mit­ar­bei­tern ver­schie­de­ner Dienst­leis­ter, frei­be­ruf­li­chen Mit­ar­bei­tern und eige­nen Ange­stell­ten, umge­ben und beein­flußt von immer mehr Sta­ke­hol­dern. Unter die­sen Rah­men­be­dinun­gen ist IT-Pro­jekt­ma­nage­ment in ers­ter Linie eine her­aus­for­dern­de Füh­rungs­auf­ga­be.

Daher ist es sinn­voll, gezielt in den Auf­bau von Füh­rungs­er­fah­rung bei den­je­ni­gen Men­schen zu inves­tie­ren, die Schlüs­sel­rol­len inne­ha­ben; ins­be­son­de­re gilt dies damit für die Pro­jekt­lei­ter und Teil­pro­jekt­lei­ter. Nur wie baut man bes­ten Füh­rungs­er­fah­rung auf? Ein soli­des theo­re­ti­sches Fun­da­ment scha­det sicher­lich nicht und kann in diver­sen Semi­na­ren erwor­ben wer­den. Ech­te Erfah­rung gibt es aber nur in der Pra­xis; sie muss von jedem selbst gemacht wer­den. Dazu braucht es Gele­gen­heit zum Aus­pro­bie­ren. Und dabei wer­den not­wen­di­ger­wei­se Feh­ler pas­sie­ren. Man erin­ne­re sich nur an die eige­ne ers­te Fahrstunde.

Die ent­schei­den­de Fra­ge lau­tet also: Wie kann es gelin­gen einer­seits Erfah­run­gen auf­zu­bau­en und damit Feh­ler zuzu­las­sen ohne ande­rer­seits den Erfolg des Pro­jekts zu gefähr­den? Unse­re Ant­wort lau­tet IT-Pro­jekt­coa­ching: Ein erfah­re­ner Pro­jekt­ma­na­ger beglei­tet das Pro­jekt, ist Dis­kus­si­ons- oder Spar­rings­part­ner, gibt Feed­back und greift auch mal selbst ein.

Äußerst inter­es­sant in die­sem Zusam­men­hang sind die For­schungs­er­geb­nis­se von Wie­land Cichon und Hol­ger Gün­zel (nach­zu­le­sen in ihrem Inter­view im Har­vard Busi­ness Mana­ger 2/2011). Sie konn­ten nach­wei­sen, dass theo­re­ti­sche Crash­kur­se zu Pro­jekt­ma­nage­ment­the­men sich nicht auf den Pro­jekt­er­folg aus­wirk­ten: „Unse­re The­se ist daher, dass auch Mana­ger in der ers­ten Stress­si­tua­ti­on das Gelern­te wie­der über Bord wer­fen.“ Die Emp­feh­lung der bei­den Wis­sen­schaft­ler lau­tet Theo­rie und Pra­xis mit­ein­an­der zu ver­knüp­fen, z.B. durch eine Beglei­tung bei der Umset­zung des Gelern­ten in der Pra­xis. Und es braucht einen „gewis­sen Grad an Ent­schleu­ni­gung“ um das eige­ne Ver­hal­ten hin­ter­fra­gen zu können.

Man kann die Rol­le des Pro­jekt­coa­ches aus den eige­nen Rei­hen beset­zen. In der Regel wer­den aber die erfah­re­nen Pro­jekt­ma­na­ger selbst in her­aus­for­dern­den Pro­jek­ten ste­cken und dürf­ten kaum den not­wen­di­gen Frei­raum dafür haben. Die­se dürf­ten auch meist nicht gewillt sein, bewusst in zwei­ter Rei­he zu ste­hen, ande­ren zum Erfolg zu ver­hel­fen (vgl. Kern­kom­pe­ten­zen). Daher spricht vie­les für einen exter­nen Pro­jekt­coach als geziel­te Inves­ti­ti­on in den Auf­bau von Füh­rungs­er­fah­rung im Rah­men von IT-Projekten.

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Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Peter Shanks unter dem Titel „chain“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons Lizenz ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

 

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