Projektcoaching (22): „Richtige“ Arbeit

Frü­her als Pro­gram­mie­rer war alles bes­ser. Die eige­nen Bei­trä­ge waren sofort sicht­bar. Die Ergeb­nis­se erst­klas­sig und geschätzt. Die Arbeit war befrie­di­gend. Die ers­ten Schrit­te im Pro­jekt­ma­nage­ment und ande­ren Füh­rungs­auf­ga­ben sind müh­sam. Nicht weil es so kom­pli­ziert wäre, son­dern weil die eige­nen Wer­te­vor­stel­lun­gen von „rich­ti­ger“ Arbeit im Wege ste­hen.

Als Pro­gram­mie­rer und Archi­tekt war klar was zu tun war. Wie im Stu­di­um und die Jah­re danach eben. Sicher­lich, es war viel, manch­mal zu viel. Und kom­pli­ziert. Aber am Ende lan­ger Arbeits­ta­ge hat­ten wir es immer geschafft. Die Archi­tek­tur geni­al, das letz­te Quänt­chen Per­for­mance her­aus­ge­kit­zelt, der Pro­gramm­code ein Kunst­werk. So fühlt sich rich­ti­ge, ehr­li­che Arbeit an.

Von der Stir­ne heiss
Rin­nen muss der Schweiss,
Soll das Werk den Meis­ter loben.
(Schil­ler. Das Lied von der Glo­cke)

Jetzt die­se Excel-She­ets, Pro­jekt­plä­ne und Sta­tus­re­ports. Stän­dig irgend­wel­che Mee­tings und Anru­fe. Über­haupt kei­ne Zeit für die eigent­li­che Arbeit mehr. Die machen jetzt mei­ne Mit­ar­bei­ter. Eigent­lich auch ganz ok. Sicher­lich, hier und da muss ich mit­hel­fen. Sonst wird das ein­fach nichts. Mei­ne Tage wer­den dann eben ein wenig län­ger. Der gan­ze admi­nis­tra­ti­ve Kram, die Pla­nung und das Con­trol­ling, muss dann eben bis Frei­tag Abend war­ten.

Frei erfun­den zwar, aber tau­send­fach leid­voll durch­lebt. Die ers­ten Mona­te als Pro­jekt­ma­na­ger sind schwie­rig. Nicht dass die Jah­re vor­her ein­fach gewe­sen wären, aber wenigs­tens durf­te man da noch unmit­tel­bar einem Bei­trag leis­ten. Die eige­nen Ergeb­nis­se waren immer erst­klas­sig und man war zu Recht sehr stolz. Jetzt leis­ten die Mit­ar­bei­ter die Bei­trä­ge, wäh­rend der Pro­jekt­ma­na­ger nur indi­rekt zum Ergeb­nis bei­trägt. „To make work pro­duc­ti­ve and the worker achie­ving.“ ist nach Peter Dru­cker eine der drei Kern­auf­ga­ben des Mana­gers (vgl. Manage­ment Rev Ed., Kapi­tel 3). Das bedeu­tet das Ziel zu ken­nen und die Arbeit dar­auf aus­zu­rich­ten. Das bedeu­tet die nöti­gen Res­sour­cen, sei­en es Arbeits­mit­tel, Räu­me oder Mit­ar­bei­ter, zu beschaf­fen. Das bedeu­tet Mit­ar­bei­ter zu coa­chen und zu bera­ten. Und es bedeu­tet Ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ter zu haben. Aber es bedeu­tet nicht, selbst mit­zu­ar­bei­ten und aus­zu­hel­fen.

Vie­le Orga­ni­sa­tio­nen machen den Feh­ler, den ange­hen­den Pro­jekt­ma­na­gern dadurch hel­fen zu wol­len, dass sie zunächst nur teil­wei­se Manage­ment­auf­ga­ben über­neh­men, wäh­rend sie gleich­zei­tig ihrer alten Rol­le nach­ge­hen. Das macht den Rol­len­wech­sel aber nicht ein­fa­cher: immer wird die als rich­tig emp­fun­de­ne Arbeit vor­ge­hen, wäh­rend die unbe­kann­te und schein­bar unwich­ti­ge Füh­rungs­auf­ga­be auf­ge­scho­ben wird. Wün­schens­wert und hilf­reich wäre es hin­ge­gen den ange­hen­den Pro­jekt­ma­na­ger durch einen erfah­re­nen Pro­jekt­coach und Men­tor zu beglei­ten.

Vorangegangene Teile der Serie Projektcoaching

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Ben­son Kua unter dem Titel „Grant“ auf Flickr ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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