Grundprinzipien des Projektmanagement

Jeder kennt die Quiz­fra­ge: „Wenn Du nur drei Din­ge auf eine ein­sa­me Insel mit­neh­men dürf­test, wel­che wären das?“ Die Ant­wor­ten sind oft­mals recht erhel­lend und brin­gen Sei­ten des Ant­wor­ten­den zu Tage, die man noch nicht kann­te. Wenn ich nun ana­log mein Ver­ständ­nis von Pro­jekt­ma­nage­ment auf drei Grund­prin­zi­pi­en redu­zie­ren müss­te, wären es für mich die im fol­gen­den beschrie­be­nen. Ich möch­te mit dem Arti­kel den Anstoß geben über die eige­nen Pro­jekt­ma­nage­ment-Prin­zi­pi­en nach­zu­den­ken und freue mich über eure Kommentare.

Arbeite am System

Ins Pro­jekt­ma­nage­ment wird man beför­dert. Man ist für eini­ge Zeit Mit­ar­bei­ter im Pro­jekt und qua­li­fi­ziert sich dann auf­grund guter Leis­tun­gen (als Exper­te im Pro­jekt, wohl­ge­merkt) zum Pro­jekt­ma­na­ger. Klingt komisch und ist es auch. Das hat­te auch Lau­rence J. Peter erkannt und schon 1969 als das Peter-Prin­zip verallgemeinert:

In a hier­ar­chy every employee tends to rise to his level of incom­pe­tence. (Lau­rence J. Peter)

Machen wir uns nichts vor: In Pro­jek­ten arbei­ten und Pro­jek­te zu lei­ten sind zwei völ­lig unter­schied­li­che Beru­fe. Wie jeder Beruf kann und muss Pro­jekt­ma­nage­ment erlernt wer­den. Kein Unter­neh­men wür­de einen Pro­gram­mie­rer ein­stel­len, der nur drei Wochen Java Inten­siv-Kurs als ein­zi­ge Aus­bil­dung vor­wei­sen kann. Im Pro­jekt­ma­nage­ment ist das aber die Regel und drei Wochen noch eher eine lan­ge Ausbildungsdauer.

Dabei ist es gar nicht so, dass Pro­jekt­ma­nage­ment als Dis­zi­plin so kom­pli­ziert wäre. Jedoch erfor­dert der „Auf­stieg“ zum Pro­jekt­ma­na­ger ein radi­ka­les Umden­ken. Anstatt wie bis­her mit hoher Kom­pe­tenz im Sys­tem Pro­jekt als Exper­te mit­zu­ar­bei­ten und als wich­tig emp­fun­de­ne Bei­trä­ge zu leis­ten, soll­te man als Pro­jekt­ma­na­ger in ers­ter Linie am Sys­tem arbei­ten und fühlt sich in die­ser Rol­le erst Mal inkom­pe­tent und unwohl. Wie gesagt, die­se Meta­ar­beit an sich ist gar nicht so kom­pli­ziert, es ist nur schwie­rig die­se Arbeit für sich auch als wich­tig zu erken­nen und wert­voll ein­zu­schät­zen und ihr ent­spre­chen­de Prio­ri­tät einzuräumen.

Suche die Konfrontation

Oft als Fol­ge der Unsi­cher­heit in der unge­wohn­ten Rol­le und noch feh­len­der Erfah­rung, scheu­en Pro­jekt­lei­ter Kon­fron­ta­tio­nen wie der Teu­fel das Weih­was­ser. Plä­ne wer­den im Gehei­men aus­ge­brü­tet, dem Team nur soviel mit­ge­teilt wie unbe­dingt not­wen­dig (und auch so spät wie mög­lich), der Pro­jekt­sta­tus wird geschönt und Pro­ble­me ver­heim­licht. Ich nen­ne das ger­ne das Ter­mi­na­tor-Prin­zip: „Ich gebe Ihnen gar nicht genug Infor­ma­tio­nen, dass es sich für Sie lohnt zu denken!“

Die­ses Ver­hal­ten ist genau­so ver­ständ­lich wie gefähr­lich. Man beden­ke: Pro­jek­te behan­deln per Defi­ni­ti­on Neu­ar­ti­ges; dabei kommt es zwangs­läu­fig zu Schwie­rig­kei­ten. Die Fra­ge ist also nur wie früh die­se erkannt wer­den und wie viel Hand­lungs­op­tio­nen dann noch blei­ben. Will man ein Pro­jekt so rich­tig gegen die Wand fah­ren, muss man also dafür sor­gen, dass Pro­ble­me so spät wie mög­lich ent­deckt wer­den. Das bes­te Rezept dafür lau­tet: Infor­ma­tio­nen mög­lichst zurück­hal­ten, Dis­kus­sio­nen gar nicht auf­kom­men las­sen und erst um Hil­fe bit­ten, wenn es viel zu spät ist.

Auch wenn es anfangs schwer­fällt, Auf­ga­be des Pro­jekt­lei­ters ist es Kon­fron­ta­tio­nen bewusst zu erzeu­gen und dadurch die Fähig­kei­ten und das Wis­sen sei­nes Teams und wei­te­rer Sta­ke­hol­der zu nutzen.

Menschen machen Projekte

Eigent­lich selbst­ver­ständ­lich und des­we­gen oft igno­riert: Men­schen machen Pro­jek­te. Nicht irgend­wel­che Res­sour­cen. Pro­jekt­ma­nage­ment ist auch eine Füh­rungs­auf­ga­be. Als Pro­jekt­ma­na­ger über­neh­me ich zeit­wei­se Ver­ant­wor­tung für Men­schen mit Wün­schen, Erwar­tun­gen und Pro­ble­men. Ich habe die Wahl wie ich die­se Men­schen behand­le, ob ich ihnen ver­traue oder sie kom­man­die­re, ob ich sie als leis­tungs­be­reit ein­schät­ze oder als fau­les Pack. Das Schö­ne oder Trau­ri­ge dar­an: Egal für was ich mich ent­schei­de, ich wer­de am Ende genau das bekom­men! (vgl. Rosen­thal-Effekt)

Das eige­ne Team dumm zu hal­ten, wie oben beschrie­ben, ist nicht nur unklug, es ist auch abwer­tend und demo­ti­vie­rend, weil es Men­schen zu Res­sour­cen redu­ziert. Unter die­sen Vor­aus­set­zung Eigen­stän­dig­keit und krea­ti­ve Pro­blem­lö­sun­gen zu erwar­ten ist gera­de­zu grotesk.

Mit der „Macht” als Pro­jekt­ma­na­ger muss man erst Mal zurecht kom­men. Man kann sie benut­zen, um das Bedürf­nis des eige­nen Egos nach Über­le­gen­heit zu befrie­di­gen. Oder man betrach­tet sie als gelie­hen und stellt sie in den Dienst des Teams (die­nen­de und noma­di­sche Führung).

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Andre­as Levers unter dem Titel „Sacrow 2“ auf Flickr unter eine Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht (Bestimm­te Rech­te vor­be­hal­ten).

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Hi Mar­cus,

dan­ke für den tol­len Beitrag!

Fol­gen­den Gedan­ken möch­te ich zur Dis­kus­si­on stel­len. Du schreibst im Zusam­men­hang mit „Arbei­te am Sys­tem“, dass es zwei völ­lig unter­schied­li­che Din­ge sind, in Pro­jek­ten (sprich im Sys­tem) zu arbei­ten und Pro­jek­te zu lei­ten (sprich am Sys­tem zu arbeiten).

Ich den­ke, dass die­ser Punkt dif­fe­ren­ziert wer­den soll­te. Denn die PM-Funk­ti­on beinhal­tet nach mei­nem Ver­ständ­nis Füh­rung (= Meta­ar­beit –> Lead Sys­tem Chan­ge) UND Manage­ment (= Arbeit –> Mana­ge the Sys­tem). Wir­kungs­vol­le Projektmanager/innen beherr­schen sowohl die unmit­tel­ba­re Gestal­tung und Orga­ni­sa­ti­on der (Team)Arbeit sowie die Gestal­tung und Orga­ni­sa­ti­on des Pro­jekt­um­fel­des (ins­bes. Zusam­men­spiel zwi­schen Linie und Pro­jekt im Sin­ne von Stra­te­gie, Struk­tu­ren und Kultur).

Vie­le Grüße! 

Ste­fan

Hal­lo Stefan,

dan­ke für Dei­ne Anmer­kung! Tat­säch­lich wür­de sich die Unter­schei­dung in Füh­rung und Manage­ment loh­nen. Mit Arbeit am Sys­tem habe ich bei­des zusam­men­ge­fasst, weil ich haupt­säch­lich auf das Pro­blem eines noch uner­fah­re­nen Pro­jekt­lei­ters ein­ge­hen woll­te, der es bis­her gewohnt war ein­fach mit­zu­ar­bei­ten und nun gestal­ten muss. Ich den­ke für die Unter­schei­dung in Füh­rung und Manage­ment lohnt sich ein wei­te­rer Artikel.

Herz­li­che Grüße,
Marcus

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