Erfolgreich führen in Netzwerken

Das vor kur­zem erschie­ne­ne Buch von Leo­pold Fal­tin, vie­len gut bekannt als @meincoach auf Twit­ter, trägt den etwas unschein­ba­ren Titel „Erfolg­reich füh­ren in Netz­wer­ken: Gemein­sam­keit gestal­ten“ (Ama­zon Affi­lia­te Link). Es geht jedoch um die zen­tra­le Fer­tig­keit unse­rer Zeit: Late­ra­les Füh­ren, also dem Füh­ren ohne Wei­sungs­be­fug­nis. Wie über­nimmt man die­se Füh­rung wenn es dar­auf ankommt? Wann und wie lässt man sich durch ande­re füh­ren? Wel­che Regeln gel­ten in die­sem Wech­sel­spiel der Kräf­te? Das alles sind Fra­gen, die in die­sem auch und gera­de für Pro­jekt­ma­na­ger sehr emp­feh­lens­wer­ten Buch ver­ständ­lich, prä­zi­se und anschau­lich beant­wor­tet wer­den.

Füh­rung heißt Bedin­gun­gen zu gestal­ten, unter denen alle Geführ­ten koor­di­niert, frei­wil­lig und dau­er­haft zu ihrer bes­ten Leis­tung im Sin­ne der mit der Füh­rungs­per­son ver­ein­bar­ten Zie­le kom­men. (S. 28)

Der infla­tio­nä­re Ein­satz von Pro­jek­ten ist cha­rak­te­ris­tisch: vie­le Her­aus­for­de­run­gen kön­nen nicht mehr inner­halb der star­ren Lini­en­or­ga­ni­sa­tio­nen bewäl­tigt wer­den. Netz­wer­ke, abtei­lungs- und orga­ni­sa­ti­ons­über­grei­fend, sind not­wen­dig, wer­den gebil­det oder bil­den sich spon­tan, um ihrer Herr zu wer­den. In die­sen Netz­wer­ken sind klas­sisch-hier­ar­chisch legi­ti­mier­te For­men der Füh­rung schlicht nicht ver­füg­bar. Und den­noch ent­steht Füh­rung in sol­chen Netz­wer­ken. Wir erle­ben es täg­lich. Wie und unter wel­chen Bedin­gun­gen Füh­rung über­nom­men wird, erklärt Leo­pold Fal­tin anschau­lich.

Grund­ele­ment der Zusam­men­ar­beit von Men­schen ist der Inter­es­sens­aus­gleich. Im late­ra­len Füh­ren ist er das grund­le­gen­de Instru­ment, ande­re Men­schen ins Boot zu holen. (S. 49)

Wie übt man Füh­rung in die­sem Sze­na­rio aus? Wie setzt man Zie­le rich­tig? Wie dele­giert man Auf­ga­ben rich­tig? Was moti­viert und was demo­ti­viert? Wie eta­bliert man eine kon­struk­ti­ve Feh­ler­kul­tur? Alles Fra­gen die auch in hier­ar­chisch-geord­ne­ten Struk­tu­ren in Zei­ten zuneh­men­der Wis­sens­ar­beit immer wich­ti­ger wer­den:

The manage­ment of know­ledge workers should be based on the assump­ti­on that the cor­po­ra­ti­on needs them more than they need the cor­po­ra­ti­on. (…) They have both mobi­li­ty and self-con­fi­dence. This means they have to be trea­ted and mana­ged as vol­un­te­ers.
–Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed., S. 56

In mei­ner Situa­ti­on, in der ich als Pro­jekt­ma­na­ger oder in losen Netz­wer­ken wie openPM immer wie­der die­se Art von Füh­rung über­neh­me und so gut wie nie über for­ma­le Wei­sungs­be­fug­nis ver­fü­ge, war das Buch für mich Coa­ching in Papier­form. Ich habe vie­le Denk­an­stö­ße erhal­ten und neue Ein­sich­ten gewon­nen (z.B. dass der Füh­rungs­span­ne Gren­zen gesetzt sind). Vie­les mache ich wohl intui­tiv schon, aber erst jetzt nach der Lek­tü­re ist es für mich einer bewuss­ten Refle­xi­on zugäng­lich. Sicher­lich wer­de ich das Buch von Zeit zu Zeit wie­der zur Hand neh­men und situa­tiv ein­zel­ne Aspek­te nach­le­sen, wozu sich das Buch durch sei­ne kla­re Struk­tur und durch farb­lich gekenn­zeich­ne­te Zusam­men­fas­sun­gen her­vor­ra­gend eig­net. Eine kla­re Lese­emp­feh­lung.

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2 Kommentare

Dan­ke für die­se sorg­fäl­tig über­leg­te Rezen­si­on, Mar­cus – und ganz beson­ders für das Dru­cker-Zitat: ja, gera­de für Wis­sens­ar­bei­te­rIn­nen ist das ein wich­ti­ger Gesichts­punkt; der acht­sa­me, wert­schät­zen­de Umgang mit die­sen Men­schen ergibt sich im late­ra­len Füh­ren wie von allei­ne.
Bes­te Grü­ße
Leo

Dan­ke für das groß­ar­ti­ge Buch: Ich hat­te wirk­lich ganz vie­le Aha-Erleb­nis­se beim Lesen und wer­de sicher­lich noch viel Nut­zen davon zie­hen kön­nen. Mein Glück ist nur, dass ich eigent­lich gar nichts ande­res ken­ne als late­ra­le Füh­rung. Ob es wohl in eini­gen Jahr­zehn­ten etwas ana­lo­ges wie die Digi­tal-Nati­ves geben wird, also Men­schen für die die­se Art der Füh­rung etwas völ­lig Nor­ma­les ist, weil sie die stei­fen Hier­ar­chien des Indus­trie­zeit­al­ters nicht mehr ken­nen?

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