Hand und Hirn

A mathe­ma­ti­ci­an is a device for tur­ning cof­fee into theorems.

Paul Erdős (zuge­schrie­ben)

So über­spitzt for­mu­liert erkennt jeder die Gro­tes­ke: Aus­ge­rech­net einen Mathe­ma­ti­ker, der krea­ti­ve Wis­sens­ar­beit in Rein­kul­tur ver­rich­tet, auf eine Maschi­ne zu redu­zie­ren ist offen­sicht­lich absurd. Aber pas­siert nicht das Glei­che tag­täg­lich mil­lio­nen­fach? Wir mes­sen die Aus­las­tung von Mit­ar­bei­tern, ver­pla­nen Kapa­zi­tä­ten und nen­nen es dann Human Resour­ce Manage­ment. Mit­ten im post-indus­tri­el­len Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit hinkt das zugrun­de­lie­gen­de Men­schen­bild noch immer um Jahr­zehn­te hinterher.

Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?

Hen­ry Ford


In abge­schwäch­ter Form hört man die­se pole­mi­sche Fra­ge immer wie­der. Sie zeigt aller­dings auch, dass Men­schen schon immer mehr als ein „Paar Hän­de“, mehr als rei­ne Arbeits­kraft, waren. Im indus­tri­el­len Zeit­al­ter war die­se untrenn­ba­re Ver­bin­dung von Hand und Hirn noch ein Stör­fak­tor, heu­te ist sie eine gro­ße Chance.

Anders als sei­ne Kon­kur­ren­ten im Wes­ten war Toyo­ta stets der Über­zeu­gung, die Mit­ar­bei­ter am Fließ­band könn­ten mehr als klei­ne Schrau­ben im Gewin­de einer see­len­lo­sen Pro­duk­ti­ons­ma­schi­ne sein. Wenn man ihnen geeig­ne­te Werk­zeu­ge in die Hand gab und die rich­tig aus­bil­de­te, konn­ten sie Pro­ble­me lösen, Inno­va­tio­nen her­bei­füh­ren und Ver­än­de­run­gen bewir­ken. Toyo­ta erkann­te in sei­ner Beleg­schaft das Poten­ti­al für einen unab­läs­si­ge, rasan­te Ver­bes­se­rung der Betriebsabläufe.

Gary Hamel, Das Ende des Manage­ments (S.48)

Am Bei­spiel Toyo­ta sieht man sehr gut die Ten­denz zu einem neu­en, men­schen­freund­li­che­ren Para­dig­ma. Von den damit ein­her­ge­hen­den Wett­be­werbs­vor­tei­len für Toyo­ta kön­nen west­li­che Auto­bau­er ein Kla­ge­lied singen.

Gun­ter Dueck ver­tritt in sei­nem Buch „Pro­fes­sio­nel­le Intel­li­genz“ die pro­vo­kan­te The­se, alles Wesent­li­che ste­he im Inter­net und wird damit zur jeder­zeit und über­all ver­füg­ba­ren Com­mo­di­ty. Jeder Berufs­an­ge­hö­ri­ge muss sich fra­gen, „ob er einem Men­schen, der nach zwei Stun­den Inter­net­sur­fen noch offe­ne Fra­gen hat, noch einen wert­vol­len Rat […] geben kann“ (S. 23 bzw. die Rede auf der re:publica XI). Die­ser Com­mo­di­ty-Anteil bestehen­der Berufs­bil­der wird weg­fal­len und übrig blei­ben Berufs­bil­der mit einem höhe­ren Anteil an krea­ti­ver Wis­sens­ar­beit als bis­her. Das „Paar Hän­de“ spielt also per­spek­ti­visch eine weni­ger ent­schei­den­de Rol­le als das dar­an hän­gen­de Gehirn, das Ford nur ungern in Kauf neh­men wollte.

Will­kom­men im Zeit­al­ter der Wissensarbeit.

The manage­ment of know­ledge workers should be based on the assump­ti­on that the cor­po­ra­ti­on needs them more than they need the cor­po­ra­ti­on. (…) They have both mobi­li­ty and self-con­fi­dence. This means they have to be trea­ted and mana­ged as volunteers.

Peter F. Dru­cker, Manage­ment Rev Ed., S. 56

Natür­lich kann man Men­schen auch heu­te noch als Res­sour­cen betrach­ten und behan­deln, darf sich dann aber nicht wun­dern auch nur das gefor­der­te „Paar Hän­de“ ohne Herz und Hirn zu erhal­ten (vgl. den soge­nann­ten Rosen­thal- oder Pyg­ma­lion­ef­fekt).

Wenn die The­se von Gun­ter Dueck stimmt, braucht jeder Ein­zel­ne ein höhe­res Maß an Pro­fes­sio­na­li­tät für sei­nen Beruf. Auch und gera­de das Manage­ment inklu­si­ve des Pro­jekt­ma­nage­ments. Men­schen sind viel mehr als Res­sour­cen und Kapa­zi­tä­ten, deren Aus­las­tung gesteu­ert und koor­di­niert wer­den muss. Die Popu­la­ri­tät von agi­len Ansät­zen ist ein Indiz dafür.

Indi­vi­du­als and inter­ac­tions over pro­ces­ses and tools

Mani­festo for Agi­le Soft­ware Development

Wir kön­nen es uns in Zei­ten der immer knap­per wer­den­den Fach­kräf­te eigent­lich schon lan­ge nicht mehr leis­ten, ver­schwen­de­risch mit unse­ren mensch­li­chen Talen­ten umzugehen.

Bildnachweis

Das Arti­kel­bild wur­de von Kevin Utting unter dem Titel „Cra­ne Gears“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve-Com­mons Lizenz (CC-BY 2.0) ver­öf­fent­licht.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

6 Kommentare

Wenn man ihnen geeig­ne­te Werk­zeu­ge in die Hand gab und die rich­tig aus­bil­de­te, konn­ten sie Pro­ble­me lösen, Inno­va­tio­nen her­bei­füh­ren und Ver­än­de­run­gen bewirken.“

Die­se Aus­sa­ge gilt grund­sätz­lich für alle Per­so­nen in jeg­li­cher Unter­neh­mung. Nur erken­nen muss man die­sen Sach­ver­halt. Lei­der zu oft nicht der Fall.

Gruss
Frédéric

Voll­kom­men rich­tig: das gilt all­ge­mein; Toyo­ta war nur ein Bei­spiel. Und lei­der hast Du recht: es wird viel zu oft (noch) nicht genutzt.

Die­ser Kom­men­tar steht, zusätz­lich zu Ihrem eigent­li­chen Arti­kel, in Refe­renz zu mei­nem State­ment auf Twit­ter: https://twitter.com/#!/Philipp_Mueller/status/204523802565156865

Natür­lich behal­ten Sie mit dem Wider­spruch zu mei­ner Aus­sa­ge Recht. Den Kapi­ta­lis­mus an die­ser Stel­le als pau­scha­les Pro­blem an den Pran­ger zu stel­len, war eigent­lich auch nicht mei­ne Intention.

Ich gehe aller­dings davon aus, dass ein sol­cher „Para­dig­men­wech­sel“ aus rein öko­no­mi­scher Sicht, für vie­le Unter­neh­men noch nicht attrak­tiv genug ist bzw. gera­de erst attrak­tiv wird:

Im indus­tri­el­len Zeit­al­ter war die­se untrenn­ba­re Ver­bin­dung von Hand und Hirn noch ein Störfaktor […]“ 

Zur Opti­mie­rung von Fer­ti­gungs­pro­zes­sen hät­te schließ­lich schon zu die­ser Zeit der Umstieg auf eine „kopf­las­ti­ge­re“ Arbeits­wei­se Wett­be­werbs­vor­tei­le ein­ge­bracht (Pro­dukt­qua­li­tät & Effi­zi­enz der Fer­ti­gung selbst). Die­se wären aller­dings nicht nen­nens­wert ins Gewicht gefal­len, da bei­spiels­wei­se H. Ford durch die blo­ße Ein­füh­rung der Fließ­band­fer­ti­gung weit grö­ße­re Fortschritte(Vorteile) erziel­te und der Kon­kur­renz ohne­hin um Län­gen vor­aus war.

Der beschrie­be­ne „Para­dig­men­wech­sel“ kann m.E. für ein Unter­neh­men erst dann inter­es­sant wer­den, wenn die resul­tie­ren­den Vor­tei­le, den Markt (die Markt­stel­lung des Unter­neh­mens) auch tat­säch­lich beeinflussen.
Solan­ge jedoch viel­ver­spre­chen­de­re Optio­nen zur Wahl ste­hen wird der Wech­sel zur Wis­sens­ar­beit nur schlei­chend vorankommen.
Der ange­spro­che­ne Fach­kräf­te­man­gel könn­te sich natür­lich als beson­ders signi­fi­kan­ter Trei­ber erweisen.

Hof­fent­lich konn­te ich mei­ne Gedan­ken­gän­ge halb­wegs nach­voll­zieh­bar zu „Tas­ta­tur“ füh­ren und mei­ne Sicht­wei­se zu die­sem The­ma klarstellen ;)

fG

Phil­ipp

Dan­ke für den aus­führ­li­chen Kom­men­tar. Vom ein­zel­nen Unter­neh­men dür­fen wir auch kei­nen Para­dig­men­wech­sel erwar­ten. Gary Hamel beschreibt das in sei­nem Buch sehr gut: die ame­ri­ka­ni­schen Auto­bau­er brauch­ten mehr als 20 Jah­re um zu ver­ste­hen was genau es war das Toyo­ta den enor­men Wett­be­werbs­vor­teil ein­brach­te. Wir dür­fen uns also nicht zu sehr auf die heu­te schon exis­tie­ren­de Unter­neh­men konzentrieren. 

Ich gebe Ihnen recht, dass es heu­te erst ein­zel­ne Vor­bo­ten gibt: bei­spiels­wei­se Sem­co. Kata­ly­siert durch Fach­kräf­te­man­gel und Wan­del der Beru­fe zu höhe­ren Antei­len an Wis­sens­ar­beit wer­den die­se mehr wer­den und zuneh­mend für eta­blier­te Unter­neh­men und Geschäfts­mo­del­le ein Pro­blem wer­den. Aller­dings eines das die meis­ten Unter­neh­men nicht lösen kön­nen werden.

Wir kön­nen es uns in Zei­ten der immer knap­per wer­den­den Fach­kräf­te eigent­lich schon lan­ge nicht mehr leis­ten, ver­schwen­de­risch mit unse­ren mensch­li­chen Talen­ten umzu­ge­hen.“ – Sie haben den Bei­trag am 20. Mai 2012 ver­fasst. Knapp sie­ben Mona­te danach hören wir in den Medi­en die Knapp­heit kaum noch. Wie schnell sich die Zei­ten ändern!

Es gibt sicher­lich immer ein auf und ab, aber die Demo­gra­phie zeigt in eine ein­deu­ti­ge Rich­tung: Wir haben jetzt ein Maxi­mum an Men­schen im arbeits­fä­hi­gen Alter in Deutsch­land. Von jetzt an geht es berg­ab. Die­se Ent­wick­lung lässt sich nicht auf­hal­ten; Peter Dru­cker nann­te die demo­gra­phi­sche Ent­wick­lung des­halb zu Recht auch „the future that alrea­dy happend.“

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