Paradigmen postindustriellen Projektmanagements

Pro­jekt­ma­nage­ment ist geprägt vom Geist der jewei­li­gen Zeit. Der Ein­fluss der wis­sen­schaft­li­chen Betriebs­füh­rung von Fre­de­rick Winslow Tay­lor hat das Pro­jekt­ma­nage­ment seit Beginn des 20. Jahr­hun­derts bis in die heu­ti­ge Zeit zuletzt deut­lich geprägt. Was heu­te gemein­hin als Pro­jekt­ma­nage­ment beschrie­ben und zer­ti­fi­ziert wird ist meist nur die­se eine indus­tri­ell gepräg­te Mode in einer viel wei­ter zurück­rei­chen­den Dis­zi­plin Pro­jekt­ma­nage­ment. Mit der Abkehr – oder wenigs­tens mit der kri­ti­schen Aus­ein­an­der­set­zung – mit klas­si­schem Manage­ment im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit, bricht nun auch für das Pro­jekt­ma­nage­ment das post­in­dus­tri­el­le Zeit­al­ter an. Nicht zuletzt geht damit ein­her ein radi­ka­ler Wech­sel der Para­dig­men. An Stel­le von Hier­ar­chie tritt Selbst­ver­wal­tung, Umgang mit Kom­ple­xi­tät geht vor Effi­zi­enz und strik­te funk­tio­na­le Tei­lung weicht viel­fäl­ti­gen Teams.

Pro­jek­te sind tem­po­rä­re Sys­te­me. Zunächst unstruk­tu­riert und weit von einem ein­ge­schwun­ge­nen Zustand der Sta­bi­li­tät ent­fernt. Erst in die­sem sta­bi­len Zustand sind Pro­jek­te über­haupt den auf Effi­zi­enz aus­ge­rich­te­ten Metho­den des indus­tri­el­len Pro­jekt­ma­nage­ments zugäng­lich und nur dann sind die­se sinn­voll (im fol­gen­den Bild grün schat­tiert). Die­sen Zustand muss das tem­po­rä­re Sys­tem Pro­jekt aber erst errei­chen. Die­sen Pro­zess der Gestal­tung und For­mung in för­der­li­cher Wei­se her­bei­zu­füh­ren und zu beein­flus­sen ist die Füh­rungs­auf­ga­be des Pro­jekt­ma­na­ger (im Bild gelb schattiert).

Selbstverwaltung vor Hierarchie

Ein lei­der immer noch tief-ver­wur­zel­tes Para­dig­ma des Tay­lo­ris­mus ist die per­so­nel­le Tei­lung in Den­ken­de und Aus­füh­ren­de: Der Mana­ger beschreibt was der Arbei­ter aus­zu­füh­ren hat. Die­se Auf­tei­lung, die zu Beginn der Indus­tria­li­sie­rung in Anbe­tracht vie­ler unge­lern­ter Arbei­ter logisch und erfolg­reich – wenn­gleich kurz­sich­tig und unmensch­lich – war, ist heu­te im Zeit­al­ter der Wis­sens­ar­beit schlicht absurd. Ins­be­son­de­re bei Pro­jekt­teams aus hoch­spe­zia­li­sier­ten Exper­ten. An Stel­le der Anlei­tung zur Durch­füh­rung tritt im post­in­dus­tri­el­len Pro­jekt­ma­nage­ment die Anlei­tung zur Selbst­ver­wal­tung. Im klas­si­schen, tay­lo­ris­ti­schen Sin­ne gibt es kei­nen Pro­jekt­ma­na­ger mehr, son­dern viel­mehr einen Coach. Die­ser Coach muss wie ein Gärt­ner ein tem­po­rä­res Sys­tem »Pro­jekt« in sei­ner Ein­bet­tung in eine Umwelt gestal­ten, muss am Sys­tem arbei­ten, nicht im Sys­tem, denn das macht das Team selbst­ver­wal­tet besser.

Umgang mit Komplexität vor Effizienz

Ob Pro­jek­te jemals geeig­net waren, nach einem Plan mög­lichst effi­zi­ent durch­ge­führt zu wer­den, darf bezwei­felt wer­den. Schließ­lich han­delt es sich um ein­ma­li­ge Vor­ha­ben mit zu Beginn unbe­kann­ten Her­aus­for­de­run­gen. Als sicher darf gel­ten, dass Pro­jek­te in die­ser Hin­sicht in den letz­ten Jah­ren nicht weni­ger kom­plex und unsi­cher wur­den. Folg­lich muss die Effi­zi­enz als ein­zi­ges Ziel in den Hin­ter­grund tre­ten. »Haben uns ver­lau­fen, kom­men aber gut vor­an!« (Tom deMar­co) nützt niemand. 

Wich­ti­ger ist die Effek­ti­vi­tät, also das Fin­den der rich­ti­gen Lösun­gen oder das Tref­fen der rich­ti­gen Ent­schei­dun­gen in kom­ple­xem Umfeld. Natür­lich müs­sen die­se Lösun­gen dann effi­zi­ent umge­setzt wer­den, aber dar­in haben wir ja schon viel Übung. Weni­ger Übung haben wir im Erken­nen und Lösen von kom­ple­xen Fra­ge­stel­lun­gen im Team. Und noch weni­ger Übung haben wir dar­in, die schein­ba­re Inef­fi­zi­enz, die Umwe­ge und Dis­kus­sio­nen, den krea­ti­ven Pro­zess des Fin­dens der rich­ti­gen Lösung aus­zu­hal­ten. Auf­ga­be des Pro­jekt­ma­na­gers ist es, als Coach das Team zur krea­ti­ven Bewäl­ti­gung der Her­aus­for­de­run­gen zu befähigen. 

Vielfalt vor funktionaler Teilung

Effi­zi­enz ten­diert zu stan­dar­di­sier­ter Gleich­för­mig­keit. Die Pro­gram­mie­rer des Ent­wick­lungs­teams soll­ten alle mög­lichst aus­tausch­bar sein und wer­den am bes­ten en gros in Ost-Euro­pa ein­ge­kauft. Um eine vor­ge­ge­be­ne Lösung (hier ist sie wie­der die Krea­ti­vi­täts­apart­heid) umzu­set­zen sicher­lich sehr effi­zi­ent. Um zunächst über­haupt eine geeig­ne­te Lösung zu fin­den oder kom­ple­xe Fra­ge­stel­lun­gen zu bewäl­ti­gen, gewinnt die Viel­falt und Inter­dis­zi­pli­na­ri­tät wie­der an Wert. Um Lösun­gen zu fin­den braucht es Optio­nen und zwar mög­lichst unter­schied­li­che. Je homo­ge­ner das Team, des­to klei­ner der Lösungsraum.

Wer zu spät an die Kos­ten denkt, rui­niert sein Unter­neh­men. Wer immer zu früh an die Kos­ten denkt, tötet die Kreativität.

Phil­ip Rosenthal

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Bild­nach­weis: Das Arti­kel­bild wur­de von tyo unter dem Titel „Alte Fabrik“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve-Com­mons Lizenz (CC 2.0) ver­öf­fent­licht.

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