Vertrauen erleben

Das Mot­to unse­res Bau­trä­gers lau­tet »Ver­trau­en erle­ben«. Es trifft einen ent­schei­den­den Punkt: es geht in Pro­jek­ten um Ver­trau­en – nicht nur in der Bau­bran­che. Dar­um eig­net sich die­ses Mot­to sehr gut als Maxi­me für das Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment. Ver­trau­en ist eine Bezie­hungs­grö­ße. Es wird durch das Ver­hal­ten der in Bezie­hung ste­hen­den Par­tei­en auf­ge­baut oder ver­spielt. In jeder neu­en Bezie­hung ist Ver­trau­en zunächst eine unbe­wie­se­ne Hypo­the­se. Es wird lau­fend auf die Pro­be gestellt: Es muss sich erst zei­gen, ob und inwie­weit ver­traut wer­den kann. Man muss und man will »Ver­trau­en erle­ben«, um ver­trau­en zu kön­nen.

Dass Anspruch und Rea­li­tät bei unse­rem Bau­trä­ger – Mot­to hin, Mot­to her – nicht deckungs­gleich sind, habe ich bereits aus­führ­lich beschrie­ben. Wir sind mit einem gewis­sen Grund­ver­trau­en in die Geschäfts­be­zie­hung mit unse­rem Bau­trä­ger gegan­gen: Das Ver­trau­ens­kon­to unse­rer Bezie­hung hat­te ein hohes Gut­ha­ben. Pro­ble­me die uns wäh­rend des Baus auf­fal­len, wie bei­spiels­wei­se die Dach­rin­ne an der fal­schen Stel­le, brin­gen einen Teil des Gut­ha­bens zunächst in Gefahr (links in der Gra­fik mit gelb ange­deu­tet). Ob die Gefähr­dung tat­säch­lich zu einer Abhe­bung auf dem Ver­trau­ens­kon­to wird, hängt nun ganz von der Reak­ti­on sei­tens der Pro­jekt­lei­tung ab. Wenn ich als Kun­de das Gefühl habe, dass mei­ne Anfra­ge läs­tig ist, nicht ernst genom­men und ver­schleppt wird, wer­de ich Ver­trau­en ver­lie­ren und zwar noch mehr als durch das ursprüng­li­che Pro­blem schon gefähr­det war (in der Mit­te der Gra­fik mit rot dar­ge­stellt). Wenn ich umge­kehrt promp­te und kom­pe­ten­te Ant­wort erhal­te, mei­ne Beden­ken ernst genom­men wer­den und die Lösung pro­fes­sio­nell und zufrie­den­stel­lend erfolgt, kehrt ein Teil des gefähr­de­ten Ver­trau­ens zurück (rech­ter Bal­ken in der Gra­fik), wird gefes­tigt und wächst viel­leicht sogar über das ursprüng­li­che Niveau hin­aus.

Je nach­dem wie ein Sta­ke­hol­der einem Vor­ha­ben gegen­über ein­ge­stellt ist, weist das ent­spre­chen­de Ver­trau­ens­kon­to einen posi­ti­ven (oder nega­ti­ven) Wert auf. Die­sen Wert muss man als Pro­jekt­lei­ter jeder­zeit so gut wie mög­lich ken­nen. Jede läs­ti­ge Anfra­ge, jedes Pro­blem, jede Inter­ak­ti­on mit einem Sta­ke­hol­der ist eine Chan­ce, Ver­trau­en zu fes­ti­gen oder auf­zu­bau­en, aber auch ein Risi­ko, Ver­trau­en zu ver­lie­ren.

Lei­der kann ich den Kon­to­stand des Ver­trau­ens­kon­tos nicht ein­fach abfra­gen wie bei mei­nem Bank­kon­to. Und lei­der sind Inter­ak­tio­nen mit Sta­ke­hol­dern nicht mit einem Ver­trau­en­s­preis­schild gekenn­zeich­net, das mir die Aus­wir­kun­gen auf den Kon­to­stand deut­lich zeigt. Es muss zwi­schen den Zei­len gele­sen wer­den. Als Pro­jekt­lei­ter braucht man Erfah­rung und Intui­ti­on, um ein Gefühl für den Kon­to­stand und even­tu­el­le Gefähr­dun­gen zu ent­wi­ckeln.

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