Ist das Kunst oder kann das weg?

Fluch­ha­fen Ber­lin, Stutt­gart 21 oder Elb­phil­har­mo­nie wer­fen kein gutes Licht auf das Pro­jekt­ma­nage­ment im ange­hen­den 21. Jahr­hun­dert. Unter­su­chun­gen wie der CHA­OS-Report der Stan­dish Group über den Erfolg von IT-Pro­jek­ten spre­chen eine noch deut­li­che­re Spra­che: nur etwa 16% aller unter­such­ten Pro­jek­te waren voll­stän­dig erfolg­reich, ca. 53% schei­ter­ten wenigs­tens in einer der Dimen­sio­nen Zeit, Kos­ten oder Qua­li­tät und 31% schei­ter­ten kom­plett (Quel­le: Wiki­pe­dia). Um es mit Shake­speare zu sagen: »Es ist etwas faul im Staa­te Dänemark.«

Paul Watz­la­wick schil­dert in sei­nem immer wie­der lesens­wer­ten Buch »Anlei­tung zum Unglück­lich­sein« die fol­gen­de Geschichte:

Unter einer Stra­ßen­la­ter­ne steht ein Betrun­ke­ner und sucht und sucht. Ein Poli­zist kommt daher, fragt ihn, was er ver­lo­ren habe und der Mann ant­wor­tet: »Mei­nen Schlüs­sel.« Nun suchen bei­de. Schließ­lich will der Poli­zist wis­sen, ob der Mann sicher ist, den Schlüs­sel gera­de hier ver­lo­ren zu haben, und jener ant­wor­tet: »Nein, nicht hier, son­dern dort hin­ten – aber dort ist es viel zu finster.«

Bei allen Bemü­hun­gen das Pro­jekt­ma­nage­ment wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, zu pro­fes­sio­na­li­sie­ren und zu stan­dar­di­sie­ren, bei unse­rer Suche nach dem rich­ti­gen Vor­ge­hens­mo­dell und unse­ren hit­zi­gen Dis­kus­sio­nen im »Maschi­nen­raum des Pro­jekts« (Olaf Hinz) über den rich­ti­gen Schrau­ben­schlüs­sel, soll­ten wir uns die Fra­ge stel­len, ob wir tat­säch­lich an der rich­ti­gen Stel­le suchen, und ob folg­lich mehr des­sel­ben tat­säch­lich das rich­ti­ge Rezept ist. Paul Watz­la­wick nennt zwei Regeln, um sich mit die­sem mehr des­sel­ben rich­tig unglück­lich zu machen:

Ers­tens, es gibt nur eine mög­li­che, erlaub­te, ver­nünf­ti­ge, sinn­vol­le, logi­sche Lösung des Pro­blems, und wenn die­se Anstren­gun­gen noch nicht zum Erfolg geführt haben, so beweist das nur, dass man sich noch nicht genü­gend ange­strengt hat. Zwei­tens, die Annah­me, dass es nur die­se ein­zi­ge Lösung gibt, darf selbst nie in Fra­ge gestellt wer­den; her­um­pro­bie­ren darf man nur an der Anwen­dung die­ser Grundannahme.

Wesent­li­ches Merk­mal von Pro­jek­ten ist ers­tens eine kla­re Begren­zung der Dau­er und des Umfangs sowie zwei­tens die Abgren­zung zur regel­mä­ßi­gen Tätig­keit einer Orga­ni­sa­ti­on. Letz­te­res setzt eine gewis­se Sta­bi­li­tät in der Tätig­keit und in dem Auf­bau von Orga­ni­sa­tio­nen vor­aus. In den trä­gen Märk­ten des Indus­trie­zeit­al­ters mag die­se Sta­bi­li­tät zutref­fend gewe­sen sein, aber ich bezweif­le, ob die­se Grund­an­nah­me in den sehr schnell­le­bi­gen Märk­ten des Wis­sens­zeit­al­ters immer noch zutrifft und wir folg­lich mit mehr des­sel­ben über­haupt erfolg­reich sein können.

Kein Zwei­fel besteht an der Not­wen­dig­keit Pro­jek­te durch­zu­füh­ren. Jeden­falls in dem Sin­ne, dass es neben den regel­mä­ßi­gen, wert­schöp­fen­den Tätig­kei­ten einer Orga­ni­sa­ti­on, der Arbeit im Sys­tem, Tätig­kei­ten und Vor­ha­ben geben muss, wel­che die Orga­ni­sa­ti­on ver­bes­sern, anpas­sungs­fä­hig und letzt­end­lich über­le­bens­fä­hig machen, die Arbeit am Sys­tem. Bei­des muss in einer gesun­den Orga­ni­sa­ti­on in aus­ge­wo­ge­nem Maße vor­han­den sein, geplant und aus­ge­führt wer­den. Im momen­ta­nen Über­gang ins Wis­sens­zeit­al­ter ver­la­gert sich aller­dings der Schwer­punkt von der Arbeit im Sys­tem zur Arbeit am Sys­tem also von regel­mä­ßi­ger Tätig­keit zur Pro­jekt­ar­beit. Die Aus­nah­me wird zur Regel, die kon­ti­nu­ier­li­che Ver­än­de­rung zur über­le­bens­not­wen­di­gen Pflicht. Nicht umsonst räu­men Unter­neh­men wie Sem­co, Goog­le oder Gore genau für die­se Arbeit am Sys­tem ihren Mit­ar­bei­tern mehr oder weni­ger gro­ße Spiel­räu­me ein.

Das ein­zig Bestän­di­ge ist der Wandel.

Viel­leicht ist es für erfolg­rei­che Unter­neh­men des Wis­sens­zeit­al­ters ja gar nicht so wich­tig, Pro­jek­te nach den her­kömm­li­chen Maß­stä­ben erfolg­reich durch­zu­füh­ren? Viel­leicht ist es in einem schnell­le­bi­gen Umfeld viel wich­ti­ger, anpas­sungs­fä­hig und beweg­lich zu blei­ben anstatt ein­mal gefass­te Zie­le stur umzu­set­zen? Viel­leicht braucht es dazu eben eine Viel­zahl von Optio­nen und Ideen anstatt gerad­li­ni­ger Plä­ne. Viel­leicht ist genau die­se Viel­falt und Red­un­danz über­le­bens­not­wen­dig und kei­ne Ver­schwen­dung? Viel­leicht gibt es gar kei­ne Pro­jek­te, son­dern nur ver­schie­den­ar­ti­ge Tätig­kei­ten, die es inner­halb eines Unter­neh­mens zur orga­ni­sie­ren gilt?

Wirk­li­che Füh­rung beginnt dort, wo das Rech­nen aufhört.
– Fred­mund Malik

Bild­nach­weis: Das Arti­kel­bild wur­de von -heu­re­ux- unter dem Titel „licht ins dun­kel…“ auf Flickr unter eine Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY-SA 2.0) ver­öf­fent­licht.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

2 Kommentare

Braucht es unbe­dingt die­se Groß­pro­jek­te, die selbst wie­der zu Zen­tra­li­sie­rung füh­ren? Und damit zu mehr Unbeweglichkeit?
Mir sieht das meist nach einer Pofi­lie­rung aus­zu­se­hen, um sich damit ins rech­te Licht für das jeweils nächs­te Pro­jekt set­zen zu kön­nen. Und da der Initia­tor häu­fig schon lan­ge vor den ers­ten gro­ßen Pro­ble­men das Sprung­brett benutzt hat, darf der Nach­fol­ger ret­ten, was noch zu ret­ten ist.
Soll­te Füh­rung dann doch eher so aus­se­hen, dass es im Stil­len ver­läuft und eher die Ande­ren machen lässt? Nur, in hier­ar­chi­schen Struk­tu­ren wer­den dann die Unte­ren ver­su­chen, sich durch wie­der ihre eige­nen Pro­jek­te zu pro­fi­lie­ren, um nach oben zu gelangen?
Brau­chen wir dann also eine ande­re Be-WERT-ung für den Erfolg? So dass die Viel­zahl (Diver­si­tät aber auch Red­un­danz) klei­ner agi­ler, über­schau­ba­rer und dam­nit bes­ser steu­er­ba­rer Pro­jek­te den Erfolg dar­stel­len können?
Sicher braucht es mehr Leis­tung, um den ent­ste­hen­den Floh­zir­kus zu bän­di­gen. Aber soll­te im Gegen­zug durch die höhe­re Fle­xi­bi­li­tät nicht mehr Kraft zum Über­le­ben gege­ben sein? Wäre das dann nicht wirk­lich nach­hal­ti­ger, als der Blick auf die Quar­tals­zahl der ein­ge­spar­ten Kosten?
Es bleibt noch viel nach­zu­den­ken. Jeden­falls vie­len Dank für den wich­ti­gen Denk­an­stoß, Marcus!
Herz­lich, Martin

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