Ziel und Strafe

Wohl kein Füh­rungs­in­stru­ment ist so ver­brei­tet wie »Manage­ment by Objec­ti­ves« (MbO), also das Füh­ren mit Zie­len. Von Peter Dru­cker bereits 1954 vor­ge­schla­gen, setz­te sich das damals durch­aus löb­li­che und inno­va­ti­ve Kon­zept, anstatt star­rer Anwei­sun­gen gemein­sam Zie­le zu ver­ein­ba­ren, inner­halb derer eigen­ver­ant­wort­lich agiert wer­den soll, schnell durch. So wie jeder Ham­mer Werk­zeug und Waf­fe sein kann, gibt es nütz­li­che und schäd­li­che Anwen­dun­gen des Füh­rens mit Zielen.

Das Kon­zept des Füh­rens mit Zie­len ist prin­zi­pi­ell eine gute Idee. Es gibt Ori­en­tie­rung sowohl im Sin­ne einer gemein­sa­men Visi­on als auch im Sin­ne des eige­nen Bei­trags zum Erfolg des Gesamt­sys­tem. Es för­dert eigen­ver­ant­wort­li­ches Han­deln im Rah­men defi­nier­ter Leitplanken.

This requi­res each mana­ger to deve­lop and set the objec­ti­ve of his unit hims­elf. Hig­her manage­ment must of cour­se reser­ve the power to appro­ve or disap­pro­ve tho­se objec­ti­ves. But their deve­lo­p­ment is part of a manager’s respon­si­bi­li­ty. Inde­ed it is his first respon­si­bi­li­ty. It means, too, that every mana­ger should respon­si­b­ly par­ti­ci­pa­te in the deve­lo­p­ment of the objec­ti­ves of the hig­her unit, of which he is a part. To „give him a sen­se of par­ti­ci­pa­ti­on“ is not enough.

Peter F. Drucker

Zwei Bedin­gun­gen sind es also die wesent­lich zum Erfolg des Füh­rens mit Zie­len bei­tra­gen: Zum einen das eigen­ver­ant­wort­li­che Defi­nie­ren der Zie­le des zu ver­ant­wor­ten­den Sys­tems und zum ande­ren die Ori­en­tie­rung und die Ein­fluss­nah­me auf die Zie­le des über­ge­ord­ne­ten Sys­tems. Hin­zu kommt das rich­ti­ge Ver­ständ­nis des Begriffs Ziel (sie­he auch Lebens­füh­rung statt Selbst­ma­nage­ment).

Objec­ti­ves are always based on expec­ta­ti­ons. And expec­ta­ti­ons are, at best, infor­med gues­ses. Objec­ti­ves express an app­rai­sal of fac­tors that are lar­ge­ly out­side the busi­ness and not under its con­trol. The world does not stand still.

Peter F. Drucker

Die Zukunft ist nicht vor­her­seh­bar und ist es immer weni­ger in einer Zeit, in der »nor­mal ist, dass vie­les anders ist und immer schnel­ler anders wird« (Karl-Heinz Geiß­ler). Trotz­dem oder gera­de des­we­gen braucht es Ori­en­tie­rung. Füh­ren mit Zie­len kann die­se Ori­en­tie­rung bie­ten und ist in die­sem Sin­ne und unter den von Peter F. Dru­cker genann­ten Bedin­gun­gen auch kein schlech­tes Mittel.

In der Pra­xis ist aller­dings die­ses rei­ne Füh­ren mit Zie­len sehr oft in ver­häng­nis­vol­ler Alli­anz mit Leis­tungs­be­ur­tei­lung und Anreiz­sys­te­men zu fin­den. Dadurch wer­den aus Zie­len plötz­lich Plan­zie­le deren Errei­chung Ein­fluss auf das Gehalt hat. Die Denk­wei­se dahin­ter ist genau­so ein­fach wie falsch: Je grö­ßer der Anreiz zur Errei­chung des Ziels, des­to moti­vier­ter ist der Mit­ar­bei­ter. Stu­di­en zei­gen ein­deu­tig, dass die­ser Zusam­men­hang nur für sehr ein­fa­che, manu­el­le Tätig­kei­ten besteht. Für krea­ti­ve Wis­sens­ar­beit wir­ken die­se Art von Anrei­zen sogar demo­ti­vie­rend und füh­ren zu schlech­te­ren Ergebnissen.

Neben die­sem Effekt der Demo­ti­va­ti­on durch sol­che Anreiz­sys­te­me, för­dert die­se Art des Füh­rens mit Zie­len Tun­nel­blick und Scheu­klap­pen. Die Zie­le des eige­nen Ein­fluss­be­reichs wer­den iso­liert betrach­tet und opti­miert – ohne Rück­sicht auf Ver­lus­te an ande­rer Stel­le. Chan­cen neben dem eige­nen Tel­ler­rand wer­den igno­riert und ris­kan­tes und destruk­ti­ves Ver­hal­ten geför­dert. Durch Aus­blen­den der Grund­be­din­gun­gen und durch die Kom­bi­na­ti­on mit Anreiz­sys­te­men wur­de das ursprüng­lich sinn­vol­le Kon­zept des Füh­rens mit Zie­len zur von Demo­ti­va­ti­on und destruk­ti­vem Abteilungsdenken.

Dass es auch anders und anders bes­ser geht zei­gen Fir­men wie Sem­co, Svens­ka Han­dels­ban­ken, Sou­thwest Air­lines uvm. Zur wei­ter­füh­ren­den Lek­tü­re ver­wei­se ich an die­ser Stel­le auf die Bücher »Füh­ren mit fle­xi­blen Zie­len« (Ama­zon Affi­lia­te Link) und »Bey­ond Bud­ge­ting« (Ama­zon Affi­lia­te Link) von Nils Pflä­ging oder »Das Ende des Manage­ments« (Ama­zon Affi­lia­te Link) von Gary Hamel. Wer eine Stun­de sei­ner Zeit gut inves­tie­ren will und etwas über Füh­rung aus sys­te­mi­scher Sicht – und damit auch das rich­ti­ge Set­zen von Zie­len – erfah­ren will, dem möch­te ich zum Abschluss das fol­gen­de Video von Kam­biz Poost­chi ans Herz legen.

Bild­nach­weis: Das Arti­kel­bild wur­de von Cliff unter dem Titel „Tar­get“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht.

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2 Kommentare

Olaf Hinz 21. März 2013 Antworten

Hal­lo Marcus,
ich wür­de gern auch noch ein Bei­spiel bei­steu­ern, wie Füh­rung jen­seits der Plan­wirt­schaft gelin­gen kann: Beloh­nung der­je­ni­gen, die Ihre Zie­le in der Pla­nungs­pe­ri­ode ange­passt haben, d.h. gelernt haben.
Ich hab das mal in einem Arti­kel in der Mana­ger­Se­mi­na­re erzählt, der auf mei­ner home­page zum down­load steht
http://www.hinz-wirkt.de/downloads/Management_des_Ungewissen_managerseminare.pdf

HG
Olaf

Marcus Raitner 21. März 2013 Antworten

Hal­lo Olaf, vie­len Dank für Dein Bei­spiel und den Link auf Dei­nen sehr guten Artikel.

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