Der Experte als Projektleiter

Im Pro­jekt­ma­ga­zin war neu­lich die Über­schrift und pro­vo­kan­te The­se »Pro­jekt­ma­na­ger brau­chen kei­ne Bran­chen­kennt­nis!« zu lesen. Ver­mut­lich dis­ku­tiert der Arti­kel die Aus­sa­ge dif­fe­ren­zier­ter (lei­der ist er nicht öffent­lich zugäng­lich und des­halb hier nicht ver­linkt), denn so pla­ka­tiv ist das natür­lich gro­ber Unfug. Eben­so wie das ande­re Extrem: Der bes­te Fach­ex­per­te ist auto­ma­tisch der geeig­ne­te Pro­jekt­lei­ter. Wie immer kommt es auf das rech­te Maß an.

Dosis sola venen­um facit.

Para­cel­sus

Letz­tes Jahr haben wir ein Ein­fa­mi­li­en­haus von einem Bau­trä­ger bau­en las­sen. Ver­gli­chen mit den meis­ten mei­ner Soft­ware­pro­jek­te wür­de ich den Haus­bau als nicht sehr kom­plex anse­hen. Trotz­dem wür­de ich mir die Pro­jekt­lei­tung für ein Ein­fa­mi­li­en­haus nicht zutrau­en. Damals nicht und auch heu­te nicht nach ein­ma­li­gem Mit­er­le­ben. Mei­ner Mei­nung nach reicht mei­ne Fach­kom­pe­tenz dafür ein­fach nicht aus. Für mich gibt es also defi­ni­tiv so etwas wie zu wenig Fach­kom­pe­tenz oder Branchenkenntnis.

Umge­kehrt gibt es aber auch ein Zuviel an Fach­kom­pe­tenz und dar­auf zielt der Arti­kel im Pro­jekt­ma­ga­zin schein­bar auch ab. Lei­der ist es oft Unsit­te, den fach­lich bes­ten Mit­ar­bei­ter zum Pro­jekt­lei­ter für sein The­ma zu ernen­nen. Inhalt­lich kann die­ser Pro­jekt­lei­ter dann bis ins Detail mit­re­den und mit­ar­bei­ten. Was wie ein unschätz­ba­rer Vor­teil klingt wird schnell zum Nach­teil: die­ser Pro­jekt­lei­ter und Fach­ex­per­te wird die Arbeits­ebe­ne sel­ten und ungern ver­las­sen und die wich­ti­gen Füh­rungs- und Manage­ment­auf­ga­ben somit nicht beset­zen. Ein Pro­jekt­coach kann hier­bei hel­fen und den Blick auf die wich­ti­gen Auf­ga­ben lenken.

Pro­vo­zie­ren lässt sich die­ses Ver­sa­gen übri­gens sehr zuver­läs­sig dadurch, dass man den Fach­ex­per­ten mit einer Dop­pel­rol­le ins Pro­jekt schickt, er also nur zu einem Teil sei­ner Zeit Pro­jekt­lei­tung machen soll und darf und ansons­ten als Exper­te mit­ar­bei­ten soll. Was wie eine sinn­vol­le Stu­fe in der Ent­wick­lung vom Fach­ex­per­ten zum Pro­jekt­lei­ter klingt führt in der Rea­li­tät nicht sel­ten zur generv­ten Abkehr vom Pro­jekt­ma­nage­ment, weil es als unnüt­ze Zusatz­auf­ga­be emp­fun­den wird, etwas das man am Frei­tag Abend noch schnell machen muss, damit der Form Genü­ge getan wird.

Stellt sich die Fra­ge nach dem gesun­den Mit­tel­maß: Wie viel Exper­te darf oder muss ein Pro­jekt­lei­ter sein? Wie viel Bran­chen­kennt­nis braucht ein Pro­jekt­lei­ter? Das hängt sicher­lich von der jewei­li­gen Fach­do­mä­ne ab. Ich fin­de es für mich in Soft­ware­pro­jek­ten wich­tig einen guten Über­blick über die Fach­do­mä­ne Soft­waren­gi­nee­ring und einen gro­ben Über­blick über den Anwen­dungs­fall oder Fach­pro­zess zu haben. Ich bin in den aller­we­nigs­ten Fäl­len ein Exper­te in der jewei­li­gen Tech­no­lo­gie, Pro­gram­mier­spra­che, Frame­work, etc., aber ich bin in der Lage, auf einem gewis­sen Abs­trak­ti­ons­ni­veau Zusam­men­hän­ge und Abhän­gig­kei­ten zu ver­ste­hen, zu beur­tei­len und letzt­lich Ent­schei­dun­gen zu treffen. 

Für mich funk­tio­niert das. Und für euch? Ich freue mich über Kommentare.

(Bild­nach­weis: Das Arti­kel­bild wur­de von Seat­tle Muni­ci­pal Archi­ves unter dem Titel „Engi­nee­ring Depart­ment employees, 1962“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht.)

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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11 Kommentare

erwin 14. Juni 2013 Antworten

bei uns auf dem bau heißt es lie­ber Uni­ver­sal­di­let­tant als Fachidiot
das Pro­blem ist die Ver­zah­nung bei der Pla­nung wie mein Chef immer sagte

Marcus Raitner 14. Juni 2013 Antworten

Lie­ber Uni­ver­sal­di­let­tant als Fachidiot

Den mer­ke ich mir!

Marianne Jaffke 11. Juli 2013 Antworten

Eben­falls: notiert.

Roland Dürre 14. Juni 2013 Antworten

Ich glau­be, dass die „Dop­pel­rol­le“ die Schlüs­sel­aus­sa­ge ist. Mei­ne sogar, dass aus der Dop­pel­rol­le eine „Drei­fach-“ oder „Mehr­fach­rol­le“ wer­den kann und viel­leicht sogar muss. Gera­de bei nicht so gro­ßen (SW-)Projekten ist es nach mei­ner Mei­nung gut, wenn jeder ein wenig PM (Pro­jekt­ma­na­ger), QM (Qua­li­täts­ma­na­ger), KM (Kon­fi­gu­ra­ti­on Mana­ger) ist. 

Beschrän­ken wir uns z.B. auf 10 Mit­ar­bei­ter, wür­de es mir genü­gen wenn jeder im Durch­schnitt mit je 10 % PM, QM und KM und den ver­blei­ben­den 70 % fach­lich mit­wirkt. Ich wür­de aber kei­nen haben wol­len, des­sen fach­li­che Mit­wir­kung auf unter 50 % sinkt. 

Das alles aber bit­te nur modell­haft. Wahr­schein­lich kann man noch mehr sinn­vol­le Rol­len fin­den und mei­ne Pro­zent­zah­len sind auch nur bei­spiel­haft gemeint. Auch auf die 70 : 30 wür­de ich mich nicht fest­le­gen wollen. 

Also ein klei­ner Appell für „ver­teil­tes“ und stark „ver­netz­tes“ Pro­jekt, Qua­li­täts, Kon­fi­gu­ra­ti­on uns sons­ti­ges Management.

Zu den Dilet­tan­ten: Oft sind Dilet­tan­ten Men­schen, die die Din­ge aus Lieb­ha­be­rei tun und es so oft bes­ser wis­sen als die ver­meint­li­chen “Spe­zia­lis­ten”. Das hängt dann mit dem Inter­es­se an den The­men und der Bereit­schaft zur Wei­ter­bil­dung zusam­men, die übri­gens in der Regel nicht unwe­sent­lich in der soge­nann­ten Frei­zeit stattfindet.

Marcus Raitner 19. Juni 2013 Antworten

Da kann ich Dir nur zustim­men: jeder muss die­se Rol­len zu einem klei­nen Teil wahr­neh­men in dem Sin­ne, dass die­se Funk­tio­nen jeden ange­hen und es nur rich­tig gut wird, wenn sich alle dafür ver­ant­wort­lich füh­len. Ich habe auch nichts prin­zi­pi­el­les gegen Dop­pel- oder Mehr­fach­rol­len, aber es wird eben schwie­ri­ger wenn man mehr Hüte trägt. Damit muss man umge­hen ler­nen. Und wenn jemand eben zuerst Fach­ex­per­te war und dann Pro­jekt­lei­ter wird, geht die Ver­schie­bung der Ver­tei­lung oft lei­der schief.

Olaf Hinz 19. Juni 2013 Antworten

Ich schlie­ße mich an, die Dop­pel­rol­le ist Fakt und es gibt gute Grün­de dafür.
Dies bedeu­tet dann kon­se­quen­ter­wei­se aber auch, dass die Selbst­be­ob­ach­tung und der Blick der Orga­ni­sa­ti­on auf das The­ma „Rol­le“ zuneh­men muss. Vie­le Dop­pel­rol­len- PM bedie­nen näm­lich nicht bei­de Rol­len, son­dern ten­die­ren (oft unbe­wusst) zum Exper­ten und machen als „obers­ter Sach­be­ar­bei­ter“ zu viel am Pro­jekt­ge­gen­stand und ver­ges­sen den Füh­rungs- und Manage­ment­teil. Ande­re wie­der­um geben sich als „Über­va­ter“ und machen den Job des Auf­trag­ge­bers gleich mit!
Wer aber die Rol­len­dy­na­mik Exper­te-Füh­rungs­kraft im Pro­jekt im Blick hat, hat gute Vor­aus­set­zun­gen das Pro­jekt in der Dop­pel­rol­le zum Erfolg zu führen.
http://www.hinz-wirkt.de/downloads/effektive_Rollen_im_Projekt_MQ.pdf

Marcus Raitner 19. Juni 2013 Antworten

Über­vä­ter und obers­ter Sach­be­ar­bei­ter: dan­ke Olaf – wie­der ein­mal – für die­se tol­len und grif­fi­gen Bilder.

Axel Welke 22. Juni 2013 Antworten

Lie­ber Uni­ver­sal­di­let­tant als Fach­idi­ot“ gefällt mir eben­falls sehr gut!
Vie­le Pro­jekt­lei­ter arbei­ten zu viel am Gegen­stand und das eigent­li­che Mana­gen drückt in den Hin­ter­grund. Ger­ne wür­de ich den Ori­gi­nal­ar­ti­kel dazu lesen.

erwin 22. Juni 2013 Antworten

was zu Universaldilettant
habe in lan­gen Jah­ren auf dem Bau gelernt das es auf die gewer­ke über­grei­fen­de Orga­ni­sa­ti­on ankommt. z.b. nach groß­ar­ti­gen sit­zun­gen mit Fach­pla­nern Inge­nieu­ren und Archi­tek­ten lan­det das gan­ze meis­tens bei den Trupp­füh­rern der ver­schie­de­nen Gewer­ke die das gan­ze dann unter sich nach den regeln der ein­zel Gewer­ke aus­ma­chen .Bei Ein­be­zie­hung der­sel­ben wäh­re die Bau­sit­zung meis­tens sehr pro­duk­ti­ver ausgefallen.
Wenn die Trupp­füh­rer die Infos von Oben bekom­men wer­den die­se erst­mal auf Rei­bungs­punk­te unter­sucht dann folgt erst­mal eine Behin­de­rungs bzw. mehr­kos­ten­an­zei­ge an die Bau­lei­tung nach Oben dann erfolgt eine Wei­ter­ga­be der Mel­dung an die Fach­pla­ner ‚Archi­tek­ten etc. das kann man solan­ge machen bis die Aus­füh­rung und die Mel­dung sich zeit­lich aufheben.Das soge­nann­te Anzei­ge ‑Ping-Pong. Was folgt ist die Anfra­gen­ach unten wie der Ter­min denn über­haupt zu schaf­fen ist.Dann folgt eine Bau­sit­zung mit Fachplanern,Architekten .….….….….…..

Klaus-L. Schiff-Stilbauer 8. Juli 2013 Antworten

hal­lo Mar­cus, mein Kom­men­tar liegt schon lan­ge auf mei­nem Schrei­tisch, jetzt will ich ihn end­lich absenden:
Wir sind uns sicher einig, dass die Extre­me zu ver­mei­den sind:
– den bes­ten Exper­ten zum Pro­jekt­lei­ter für ein kom­ple­xes Pro­jekt zu machen, ist meist nicht erfolg­reich, der Exper­te wird in der Regel nicht team­freund­lich arbei­ten, alles an sich rei­ßen und mit sei­nem Team dar­um riva­li­sie­ren, wer der bes­te Exper­te ist. Das habe ich lei­er mehr­fach erle­ben „dür­fen“.
– ein kom­plett bran­chen­frem­der Pro­jekt­lei­ter, der gar nichts von der Tech­nik und orga­ni­sa­to­ri­schen Zwän­gen der Bran­che ver­steht, läuft auch Gefahr das Pro­jekt an die Wand fah­ren. Das füh­ren uns Poli­ti­ker in Deutsch­land und Öster­reich immer wie­der bei Groß­pro­jek­ten vor, bei­spiel­wei­se Flug­ha­fen Ber­lin-Bran-den­burg, Stutt­gart 21 und Sky­link, das neue Ter­mi­nal des Flug­ha­fens Wien-Schwe­chat. Man könn­te fast glau­ben, die Poli­ti­ker hät­ten in ihrer Selbst­ü­ber-schät­zung und Igno­ranz die iro­nisch gemein­ten Anwei­sun­gen des Buches „Anlei­tung für Pro­jekt­ver­nich­ter“ * akri­bisch und kon­se­quent umgesetzt.
Was ist denn nun rich­tig, wie sieht das gesun­de Mit­tel­maß aus? Mei­ner Erfah­rung und Mei­nung nach, hängt das von zwei Grund­fak­to­ren ab:
1. der Bedeu­tung und Kom­ple­xi­tät des Projektes,
2. der Umge­bung, in der und mit der das Pro­jekt „leben“ muss und dem Manage­ment, das das Pro­jekt in Auf­trag gibt.
Zu Punkt 1:
In ein­fa­chen Pro­jek­ten mit gerin­gem Arbeits­um­fang und nur klei­nen Teams, muss der Pro­jekt­lei­ter immer einen gro­ßen Teil des Auf­tra­ges selbst erle­di­gen, hier ist der Spe­zia­list gefragt, die Pro­jekt­lei­tungs­tä­tig­keit ist meist eher gering.
Je grö­ßer und kom­ple­xer und wich­ti­ger das Pro­jekt für die Orga­ni­sa­ti­on bzw. das Unter­neh­men ist, umso wich­ti­ger wird eine erfah­re­ne und pro­fes­sio­nel­le Pro­jekt­lei­tung. Bei den sehr gro­ßen und poli­tisch wich­ti­gen Pro­jek­ten braucht es in der Regel sogar ein Pro­jekt-Manage­ment-Office (PMO). Das heißt aus mei­ner Sicht:
Spe­zia­lis­ten müs­sen sich ent­schei­den, ob sie pri­mär Fach­leu­te („Fach­idio­ten“) blei­ben wol­len, dann soll­ten sie bes­ser nicht als Pro­jekt­lei­ter in kom­ple­xen Pro­jek­ten arbei­ten. Andern­falls müs­sen sie sich vom rei­nen Spe­zia­lis­ten zum „Pro­jekt-Gene­ra­lis­ten“ mit einem guten fach­li­chen Hin­ter­grund­wis­sen ent­wi­ckeln und all das ler­nen, was für eine erfolg­rei­che und pro­fes­sio­nel­le Pro­jekt­lei­tung erfor­der­lich ist.
Mei­ne per­sön­li­che Erfah­rung aus kom­ple­xen „Feu­er­wehr­pro­jek­ten“ ist:
Der Pro­jekt­lei­ter braucht immer den „Stall­ge­ruch“ der Bran­che, damit der von den Sta­ke­hol­dern akzep­tiert wird und ein pro­fun­des tech­ni­sches Back­ground­wis­sen, damit er Pro­zes­se und kri­ti­sche Zusam­men­hän­ge im Pro­jekt beur­tei­len kann und auch recht­zei­tig merkt, wenn Spe­zia­lis­ten aus sei­nem Team ihn „vor­füh­ren“ wol­len. Per­sön­lich bin ich immer gut damit gefah­ren, mei­ne Auf­trag­ge­ber und mein Team in die Ver­ant­wor­tung zu neh­men, ihnen aber auch immer einen Ver­trau­ens­vor­schuss ein­zu­räu­men und gleich­zei­tig mit gesun­der Skep­sis Hin­ter­grün­de und Zusam­men­hän­ge zu erfragen.
Mei­ne Spe­zia­lis­ten haben mich nie im Stich gelas­sen und wir konn­ten die Feu­er-wehr­pro­jek­te, für die ich ver­ant­wort­lich war, immer erfolg­reich abschließen.
Zu Punkt 2:
Gute Pro­jekt­lei­ter wach­sen nicht auf den Bäu­men, sie fal­len auch nicht vom Him­mel. Es ist die Auf­ga­be von Füh­rung, Manage­ment und Vor­ge­setz­ten, poten­ti­el­le Pro­jekt­lei­ter zu fin­den und sie zu ent­wi­ckeln. Das geht aus mei­ner Erfah­rung nur mit einer Mischung aus Trai­ning, Coa­ching und „Ler­nen auf die har­te Tour“ in rea­len Pro­jek­ten. Zer­ti­fi­zie­run­gen rei­chen nicht aus, aus einer „Berech­ti­gung“ muss durch die Bewäh­rung in der Pra­xis eine wirk­li­che „Befä­hi­gung“ werden.
Nur so kann erreicht wer­den, dass sie über die Kern­the­men – Orga­ni­sa­ti­on und Ma-nage­ment, Füh­rung und Kom­mu­ni­ka­ti­on – nicht nur theo­re­ti­sches Wis­sen haben oder damit eini­ger­ma­ßen umge­hen kön­nen, son­dern die für ihre Pro­jek­te essen­ti­el­len Tools und Skills wirk­lich beherr­schen. Ziel ist es immer, einen Pool guter Pro­jekt­lei­ter für die Orga­ni­sa­ti­on, das Unter­neh­men zu schaffen.
* Horst W. Köt­ting, Anlei­tung für Pro­jekt­ver­nich­ter, 2007, ISBN: 978 – 3‑8334 – 6884‑1

Pro­jek­te brau­chen eine pro­jekt­för­der­li­che und pro­jekt­freund­li­che Umge­bung. Wenn Füh­rung, Manage­ment oder Vor­ge­setz­te nicht für die not­wen­di­ge Füh­rungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Kul­tur sor­gen kön­nen oder wol­len, dann hat es jeder Pro­jekt­lei­ter schwer und der Erfol­ge der Pro­jek­te bleibt häu­fig aus. In Orga­ni­sa­tio­nen und Unter-neh­men, für die der Erfolg ihre Pro­jek­te wich­tig ist, soll­ten mäch­ti­ge „Pro­jekt­spon­so­ren“ ihre schüt­zen­de Hand über Pro­jek­te und Pro­jekt­kul­tur hal­ten. Aber das ist ein ande­res The­ma, das den Rah­men die­ser Dis­kus­si­on sprengt.

Marcus Raitner 9. Juli 2013 Antworten

Hal­lo Klaus, vie­len Dank für Dei­nen aus­führ­li­chen Kom­men­tar. Aus ihm spricht Dei­ne lang­jäh­ri­ge Erfah­rung. Ich habe dem nichts hin­zu­zu­fü­gen. Wie immer macht die Dosis erst das Gift: ein guter Pro­jekt­lei­ter muss das rich­ti­ge Maß an Exper­ti­se mit­brin­gen und dar­über hin­aus die Erfah­rung und die Über­sicht, sei­ne Füh­rungs­auf­ga­be nicht zu ver­ges­sen. Das alles lernt man nicht ein­fach so und noch weni­ger wird es zer­ti­fi­ziert, das sind Erfah­run­gen die man sam­meln muss. Dass das mög­lich ist und in Unter­neh­men geför­dert wird ist eine wesent­li­che Auf­ga­be dort. Lei­der aber all­zu oft nicht aus­rei­chend erkannt und praktiziert.

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