Der Experte als Projektleiter

Im Pro­jekt­ma­ga­zin war neu­lich die Über­schrift und pro­vo­kan­te The­se »Pro­jekt­ma­na­ger brau­chen kei­ne Bran­chen­kennt­nis!« zu lesen. Ver­mut­lich dis­ku­tiert der Arti­kel die Aus­sa­ge dif­fe­ren­zier­ter (lei­der ist er nicht öffent­lich zugäng­lich und des­halb hier nicht ver­linkt), denn so pla­ka­tiv ist das natür­lich gro­ber Unfug. Eben­so wie das ande­re Extrem: Der bes­te Fach­ex­per­te ist auto­ma­tisch der geeig­ne­te Pro­jekt­lei­ter. Wie immer kommt es auf das rech­te Maß an.

Dosis sola venen­um facit.

Para­cel­sus

Letz­tes Jahr haben wir ein Ein­fa­mi­li­en­haus von einem Bau­trä­ger bau­en las­sen. Ver­gli­chen mit den meis­ten mei­ner Soft­ware­pro­jek­te wür­de ich den Haus­bau als nicht sehr kom­plex anse­hen. Trotz­dem wür­de ich mir die Pro­jekt­lei­tung für ein Ein­fa­mi­li­en­haus nicht zutrau­en. Damals nicht und auch heu­te nicht nach ein­ma­li­gem Mit­er­le­ben. Mei­ner Mei­nung nach reicht mei­ne Fach­kom­pe­tenz dafür ein­fach nicht aus. Für mich gibt es also defi­ni­tiv so etwas wie zu wenig Fach­kom­pe­tenz oder Branchenkenntnis.

Umge­kehrt gibt es aber auch ein Zuviel an Fach­kom­pe­tenz und dar­auf zielt der Arti­kel im Pro­jekt­ma­ga­zin schein­bar auch ab. Lei­der ist es oft Unsit­te, den fach­lich bes­ten Mit­ar­bei­ter zum Pro­jekt­lei­ter für sein The­ma zu ernen­nen. Inhalt­lich kann die­ser Pro­jekt­lei­ter dann bis ins Detail mit­re­den und mit­ar­bei­ten. Was wie ein unschätz­ba­rer Vor­teil klingt wird schnell zum Nach­teil: die­ser Pro­jekt­lei­ter und Fach­ex­per­te wird die Arbeits­ebe­ne sel­ten und ungern ver­las­sen und die wich­ti­gen Füh­rungs- und Manage­ment­auf­ga­ben somit nicht beset­zen. Ein Pro­jekt­coach kann hier­bei hel­fen und den Blick auf die wich­ti­gen Auf­ga­ben lenken.

Pro­vo­zie­ren lässt sich die­ses Ver­sa­gen übri­gens sehr zuver­läs­sig dadurch, dass man den Fach­ex­per­ten mit einer Dop­pel­rol­le ins Pro­jekt schickt, er also nur zu einem Teil sei­ner Zeit Pro­jekt­lei­tung machen soll und darf und ansons­ten als Exper­te mit­ar­bei­ten soll. Was wie eine sinn­vol­le Stu­fe in der Ent­wick­lung vom Fach­ex­per­ten zum Pro­jekt­lei­ter klingt führt in der Rea­li­tät nicht sel­ten zur generv­ten Abkehr vom Pro­jekt­ma­nage­ment, weil es als unnüt­ze Zusatz­auf­ga­be emp­fun­den wird, etwas das man am Frei­tag Abend noch schnell machen muss, damit der Form Genü­ge getan wird.

Stellt sich die Fra­ge nach dem gesun­den Mit­tel­maß: Wie viel Exper­te darf oder muss ein Pro­jekt­lei­ter sein? Wie viel Bran­chen­kennt­nis braucht ein Pro­jekt­lei­ter? Das hängt sicher­lich von der jewei­li­gen Fach­do­mä­ne ab. Ich fin­de es für mich in Soft­ware­pro­jek­ten wich­tig einen guten Über­blick über die Fach­do­mä­ne Soft­waren­gi­nee­ring und einen gro­ben Über­blick über den Anwen­dungs­fall oder Fach­pro­zess zu haben. Ich bin in den aller­we­nigs­ten Fäl­len ein Exper­te in der jewei­li­gen Tech­no­lo­gie, Pro­gram­mier­spra­che, Frame­work, etc., aber ich bin in der Lage, auf einem gewis­sen Abs­trak­ti­ons­ni­veau Zusam­men­hän­ge und Abhän­gig­kei­ten zu ver­ste­hen, zu beur­tei­len und letzt­lich Ent­schei­dun­gen zu treffen. 

Für mich funk­tio­niert das. Und für euch? Ich freue mich über Kommentare.

(Bild­nach­weis: Das Arti­kel­bild wur­de von Seat­tle Muni­ci­pal Archi­ves unter dem Titel „Engi­nee­ring Depart­ment employees, 1962“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons Lizenz (CC BY 2.0) ver­öf­fent­licht.)

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

11 Kommentare

bei uns auf dem bau heißt es lie­ber Uni­ver­sal­di­let­tant als Fachidiot
das Pro­blem ist die Ver­zah­nung bei der Pla­nung wie mein Chef immer sagte

Ich glau­be, dass die „Dop­pel­rol­le“ die Schlüs­sel­aus­sa­ge ist. Mei­ne sogar, dass aus der Dop­pel­rol­le eine „Drei­fach-“ oder „Mehr­fach­rol­le“ wer­den kann und viel­leicht sogar muss. Gera­de bei nicht so gro­ßen (SW-)Projekten ist es nach mei­ner Mei­nung gut, wenn jeder ein wenig PM (Pro­jekt­ma­na­ger), QM (Qua­li­täts­ma­na­ger), KM (Kon­fi­gu­ra­ti­on Mana­ger) ist. 

Beschrän­ken wir uns z.B. auf 10 Mit­ar­bei­ter, wür­de es mir genü­gen wenn jeder im Durch­schnitt mit je 10 % PM, QM und KM und den ver­blei­ben­den 70 % fach­lich mit­wirkt. Ich wür­de aber kei­nen haben wol­len, des­sen fach­li­che Mit­wir­kung auf unter 50 % sinkt. 

Das alles aber bit­te nur modell­haft. Wahr­schein­lich kann man noch mehr sinn­vol­le Rol­len fin­den und mei­ne Pro­zent­zah­len sind auch nur bei­spiel­haft gemeint. Auch auf die 70 : 30 wür­de ich mich nicht fest­le­gen wollen. 

Also ein klei­ner Appell für „ver­teil­tes“ und stark „ver­netz­tes“ Pro­jekt, Qua­li­täts, Kon­fi­gu­ra­ti­on uns sons­ti­ges Management.

Zu den Dilet­tan­ten: Oft sind Dilet­tan­ten Men­schen, die die Din­ge aus Lieb­ha­be­rei tun und es so oft bes­ser wis­sen als die ver­meint­li­chen “Spe­zia­lis­ten”. Das hängt dann mit dem Inter­es­se an den The­men und der Bereit­schaft zur Wei­ter­bil­dung zusam­men, die übri­gens in der Regel nicht unwe­sent­lich in der soge­nann­ten Frei­zeit stattfindet.

Da kann ich Dir nur zustim­men: jeder muss die­se Rol­len zu einem klei­nen Teil wahr­neh­men in dem Sin­ne, dass die­se Funk­tio­nen jeden ange­hen und es nur rich­tig gut wird, wenn sich alle dafür ver­ant­wort­lich füh­len. Ich habe auch nichts prin­zi­pi­el­les gegen Dop­pel- oder Mehr­fach­rol­len, aber es wird eben schwie­ri­ger wenn man mehr Hüte trägt. Damit muss man umge­hen ler­nen. Und wenn jemand eben zuerst Fach­ex­per­te war und dann Pro­jekt­lei­ter wird, geht die Ver­schie­bung der Ver­tei­lung oft lei­der schief.

Ich schlie­ße mich an, die Dop­pel­rol­le ist Fakt und es gibt gute Grün­de dafür.
Dies bedeu­tet dann kon­se­quen­ter­wei­se aber auch, dass die Selbst­be­ob­ach­tung und der Blick der Orga­ni­sa­ti­on auf das The­ma „Rol­le“ zuneh­men muss. Vie­le Dop­pel­rol­len- PM bedie­nen näm­lich nicht bei­de Rol­len, son­dern ten­die­ren (oft unbe­wusst) zum Exper­ten und machen als „obers­ter Sach­be­ar­bei­ter“ zu viel am Pro­jekt­ge­gen­stand und ver­ges­sen den Füh­rungs- und Manage­ment­teil. Ande­re wie­der­um geben sich als „Über­va­ter“ und machen den Job des Auf­trag­ge­bers gleich mit!
Wer aber die Rol­len­dy­na­mik Exper­te-Füh­rungs­kraft im Pro­jekt im Blick hat, hat gute Vor­aus­set­zun­gen das Pro­jekt in der Dop­pel­rol­le zum Erfolg zu führen.
http://www.hinz-wirkt.de/downloads/effektive_Rollen_im_Projekt_MQ.pdf

Über­vä­ter und obers­ter Sach­be­ar­bei­ter: dan­ke Olaf – wie­der ein­mal – für die­se tol­len und grif­fi­gen Bilder.

Lie­ber Uni­ver­sal­di­let­tant als Fach­idi­ot“ gefällt mir eben­falls sehr gut!
Vie­le Pro­jekt­lei­ter arbei­ten zu viel am Gegen­stand und das eigent­li­che Mana­gen drückt in den Hin­ter­grund. Ger­ne wür­de ich den Ori­gi­nal­ar­ti­kel dazu lesen.

was zu Universaldilettant
habe in lan­gen Jah­ren auf dem Bau gelernt das es auf die gewer­ke über­grei­fen­de Orga­ni­sa­ti­on ankommt. z.b. nach groß­ar­ti­gen sit­zun­gen mit Fach­pla­nern Inge­nieu­ren und Archi­tek­ten lan­det das gan­ze meis­tens bei den Trupp­füh­rern der ver­schie­de­nen Gewer­ke die das gan­ze dann unter sich nach den regeln der ein­zel Gewer­ke aus­ma­chen .Bei Ein­be­zie­hung der­sel­ben wäh­re die Bau­sit­zung meis­tens sehr pro­duk­ti­ver ausgefallen.
Wenn die Trupp­füh­rer die Infos von Oben bekom­men wer­den die­se erst­mal auf Rei­bungs­punk­te unter­sucht dann folgt erst­mal eine Behin­de­rungs bzw. mehr­kos­ten­an­zei­ge an die Bau­lei­tung nach Oben dann erfolgt eine Wei­ter­ga­be der Mel­dung an die Fach­pla­ner ‚Archi­tek­ten etc. das kann man solan­ge machen bis die Aus­füh­rung und die Mel­dung sich zeit­lich aufheben.Das soge­nann­te Anzei­ge ‑Ping-Pong. Was folgt ist die Anfra­gen­ach unten wie der Ter­min denn über­haupt zu schaf­fen ist.Dann folgt eine Bau­sit­zung mit Fachplanern,Architekten .….….….….…..

hal­lo Mar­cus, mein Kom­men­tar liegt schon lan­ge auf mei­nem Schrei­tisch, jetzt will ich ihn end­lich absenden:
Wir sind uns sicher einig, dass die Extre­me zu ver­mei­den sind:
– den bes­ten Exper­ten zum Pro­jekt­lei­ter für ein kom­ple­xes Pro­jekt zu machen, ist meist nicht erfolg­reich, der Exper­te wird in der Regel nicht team­freund­lich arbei­ten, alles an sich rei­ßen und mit sei­nem Team dar­um riva­li­sie­ren, wer der bes­te Exper­te ist. Das habe ich lei­er mehr­fach erle­ben „dür­fen“.
– ein kom­plett bran­chen­frem­der Pro­jekt­lei­ter, der gar nichts von der Tech­nik und orga­ni­sa­to­ri­schen Zwän­gen der Bran­che ver­steht, läuft auch Gefahr das Pro­jekt an die Wand fah­ren. Das füh­ren uns Poli­ti­ker in Deutsch­land und Öster­reich immer wie­der bei Groß­pro­jek­ten vor, bei­spiel­wei­se Flug­ha­fen Ber­lin-Bran-den­burg, Stutt­gart 21 und Sky­link, das neue Ter­mi­nal des Flug­ha­fens Wien-Schwe­chat. Man könn­te fast glau­ben, die Poli­ti­ker hät­ten in ihrer Selbst­ü­ber-schät­zung und Igno­ranz die iro­nisch gemein­ten Anwei­sun­gen des Buches „Anlei­tung für Pro­jekt­ver­nich­ter“ * akri­bisch und kon­se­quent umgesetzt.
Was ist denn nun rich­tig, wie sieht das gesun­de Mit­tel­maß aus? Mei­ner Erfah­rung und Mei­nung nach, hängt das von zwei Grund­fak­to­ren ab:
1. der Bedeu­tung und Kom­ple­xi­tät des Projektes,
2. der Umge­bung, in der und mit der das Pro­jekt „leben“ muss und dem Manage­ment, das das Pro­jekt in Auf­trag gibt.
Zu Punkt 1:
In ein­fa­chen Pro­jek­ten mit gerin­gem Arbeits­um­fang und nur klei­nen Teams, muss der Pro­jekt­lei­ter immer einen gro­ßen Teil des Auf­tra­ges selbst erle­di­gen, hier ist der Spe­zia­list gefragt, die Pro­jekt­lei­tungs­tä­tig­keit ist meist eher gering.
Je grö­ßer und kom­ple­xer und wich­ti­ger das Pro­jekt für die Orga­ni­sa­ti­on bzw. das Unter­neh­men ist, umso wich­ti­ger wird eine erfah­re­ne und pro­fes­sio­nel­le Pro­jekt­lei­tung. Bei den sehr gro­ßen und poli­tisch wich­ti­gen Pro­jek­ten braucht es in der Regel sogar ein Pro­jekt-Manage­ment-Office (PMO). Das heißt aus mei­ner Sicht:
Spe­zia­lis­ten müs­sen sich ent­schei­den, ob sie pri­mär Fach­leu­te („Fach­idio­ten“) blei­ben wol­len, dann soll­ten sie bes­ser nicht als Pro­jekt­lei­ter in kom­ple­xen Pro­jek­ten arbei­ten. Andern­falls müs­sen sie sich vom rei­nen Spe­zia­lis­ten zum „Pro­jekt-Gene­ra­lis­ten“ mit einem guten fach­li­chen Hin­ter­grund­wis­sen ent­wi­ckeln und all das ler­nen, was für eine erfolg­rei­che und pro­fes­sio­nel­le Pro­jekt­lei­tung erfor­der­lich ist.
Mei­ne per­sön­li­che Erfah­rung aus kom­ple­xen „Feu­er­wehr­pro­jek­ten“ ist:
Der Pro­jekt­lei­ter braucht immer den „Stall­ge­ruch“ der Bran­che, damit der von den Sta­ke­hol­dern akzep­tiert wird und ein pro­fun­des tech­ni­sches Back­ground­wis­sen, damit er Pro­zes­se und kri­ti­sche Zusam­men­hän­ge im Pro­jekt beur­tei­len kann und auch recht­zei­tig merkt, wenn Spe­zia­lis­ten aus sei­nem Team ihn „vor­füh­ren“ wol­len. Per­sön­lich bin ich immer gut damit gefah­ren, mei­ne Auf­trag­ge­ber und mein Team in die Ver­ant­wor­tung zu neh­men, ihnen aber auch immer einen Ver­trau­ens­vor­schuss ein­zu­räu­men und gleich­zei­tig mit gesun­der Skep­sis Hin­ter­grün­de und Zusam­men­hän­ge zu erfragen.
Mei­ne Spe­zia­lis­ten haben mich nie im Stich gelas­sen und wir konn­ten die Feu­er-wehr­pro­jek­te, für die ich ver­ant­wort­lich war, immer erfolg­reich abschließen.
Zu Punkt 2:
Gute Pro­jekt­lei­ter wach­sen nicht auf den Bäu­men, sie fal­len auch nicht vom Him­mel. Es ist die Auf­ga­be von Füh­rung, Manage­ment und Vor­ge­setz­ten, poten­ti­el­le Pro­jekt­lei­ter zu fin­den und sie zu ent­wi­ckeln. Das geht aus mei­ner Erfah­rung nur mit einer Mischung aus Trai­ning, Coa­ching und „Ler­nen auf die har­te Tour“ in rea­len Pro­jek­ten. Zer­ti­fi­zie­run­gen rei­chen nicht aus, aus einer „Berech­ti­gung“ muss durch die Bewäh­rung in der Pra­xis eine wirk­li­che „Befä­hi­gung“ werden.
Nur so kann erreicht wer­den, dass sie über die Kern­the­men – Orga­ni­sa­ti­on und Ma-nage­ment, Füh­rung und Kom­mu­ni­ka­ti­on – nicht nur theo­re­ti­sches Wis­sen haben oder damit eini­ger­ma­ßen umge­hen kön­nen, son­dern die für ihre Pro­jek­te essen­ti­el­len Tools und Skills wirk­lich beherr­schen. Ziel ist es immer, einen Pool guter Pro­jekt­lei­ter für die Orga­ni­sa­ti­on, das Unter­neh­men zu schaffen.
* Horst W. Köt­ting, Anlei­tung für Pro­jekt­ver­nich­ter, 2007, ISBN: 978 – 3‑8334 – 6884‑1

Pro­jek­te brau­chen eine pro­jekt­för­der­li­che und pro­jekt­freund­li­che Umge­bung. Wenn Füh­rung, Manage­ment oder Vor­ge­setz­te nicht für die not­wen­di­ge Füh­rungs- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons-Kul­tur sor­gen kön­nen oder wol­len, dann hat es jeder Pro­jekt­lei­ter schwer und der Erfol­ge der Pro­jek­te bleibt häu­fig aus. In Orga­ni­sa­tio­nen und Unter-neh­men, für die der Erfolg ihre Pro­jek­te wich­tig ist, soll­ten mäch­ti­ge „Pro­jekt­spon­so­ren“ ihre schüt­zen­de Hand über Pro­jek­te und Pro­jekt­kul­tur hal­ten. Aber das ist ein ande­res The­ma, das den Rah­men die­ser Dis­kus­si­on sprengt.

Hal­lo Klaus, vie­len Dank für Dei­nen aus­führ­li­chen Kom­men­tar. Aus ihm spricht Dei­ne lang­jäh­ri­ge Erfah­rung. Ich habe dem nichts hin­zu­zu­fü­gen. Wie immer macht die Dosis erst das Gift: ein guter Pro­jekt­lei­ter muss das rich­ti­ge Maß an Exper­ti­se mit­brin­gen und dar­über hin­aus die Erfah­rung und die Über­sicht, sei­ne Füh­rungs­auf­ga­be nicht zu ver­ges­sen. Das alles lernt man nicht ein­fach so und noch weni­ger wird es zer­ti­fi­ziert, das sind Erfah­run­gen die man sam­meln muss. Dass das mög­lich ist und in Unter­neh­men geför­dert wird ist eine wesent­li­che Auf­ga­be dort. Lei­der aber all­zu oft nicht aus­rei­chend erkannt und praktiziert.

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