Modernes Projektmanagement: Eine Frage der Haltung

Was ist die rich­ti­ge Metho­dik im Pro­jekt­ma­nage­ment, das rich­ti­ge Vor­ge­hen? Die­se Fra­ge wird mir immer wie­der gestellt. Zuletzt im Inter­view bei ununi.tv. So sehr wir abso­lu­te Wahr­hei­ten lie­ben, eine all­ge­mein gül­ti­ge Ant­wort kann es auf die­se Fra­ge nicht geben. Es kommt dar­auf an. Jedes Pro­jekt in sei­nem jewei­li­gen Umfeld ist ein­ma­lig. Jeder Mit­ar­bei­ter, jeder Pro­jekt­ma­na­ger, jeder Scrum-Mas­ter, jeder Pro­duct-Owner, jeder Auf­trag­ge­ber: alles ein­ma­li­ge Indi­vi­du­en. Es kommt dar­auf an, das zur jewei­li­gen Situa­ti­on pas­sen­de Vor­ge­hen fle­xi­bel zu gestal­ten und dyna­misch anzu­pas­sen. Ich glau­be daher nicht an Patent­re­zep­te und miss­traue allen Heils­ver­spre­chen mit dog­ma­ti­schem Abso­lut­heits­an­spruch (wie auch mein Blog­ger-Kol­le­ge Bern­hard Schloss). Viel ent­schei­den­der ist für mich die Fra­ge nach dem zugrun­de lie­gen­den Men­schen­bild und der Füh­rungs­phi­lo­so­phie. Eine Fra­ge der Hal­tung.

»Indi­vi­du­als and inter­ac­tions over pro­ces­ses and tools« heißt es im Agi­len Mani­fest von 2001. Man kann das inter­pre­tie­ren als Abkehr vom tay­lo­ris­ti­schen Welt­bild, in dem Men­schen maschi­nen­gleich ein­ge­setzt und behan­delt wer­den.

Einen intel­li­gen­ten Goril­la könn­te man so abrich­ten, dass er ein min­des­tens eben­so tüch­ti­ger und prak­ti­scher Ver­la­der wür­de als irgend­ein Mensch. Und doch liegt im rich­ti­gen Auf­he­ben und Weg­schaf­fen von Roh­ei­sen eine sol­che Sum­me von wei­ser Gesetz­mä­ßig­keit, eine der­ar­ti­ge Wis­sen­schaft, dass es auch für die fähigs­ten Arbei­ter unmög­lich ist, ohne die Hil­fe eines Gebil­de­te­ren die Grund­be­grif­fe die­ser Wis­sen­schaft zu ver­ste­hen oder auch nur nach ihnen zu arbei­ten.
Fre­de­rick Winslow Tay­lor

In die­ser For­mel des agi­len Mani­fests zeigt sich nicht weni­ger als der bereits 1960(!) von Dou­glas McGre­gor beschrie­be­ne Gegen­satz zwi­schen Theo­rie X und Theo­rie Y. Eine ent­schei­den­de Fra­ge des moder­nen, post-indus­tri­el­len Pro­jekt­ma­nage­ments ist also die nach dem zugrun­de lie­gen­den Men­schen­bild: Muss der prin­zi­pi­ell arbeits­scheue Mensch ange­lei­tet, geführt und kon­trol­liert wer­den (Theo­rie X) oder ist der Mensch prin­zi­pi­ell leis­tungs­be­reit, von innen moti­viert und über­nimmt bereit­wil­lig Ver­ant­wor­tung für ein Pro­jekt mit dem er sich iden­ti­fi­ziert (Theo­rie Y).

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vio­ral sci­en­tists „How do you moti­va­te peop­le?“ is, „You don’t.“
Dou­glas McGre­gor

Die Ant­wort des Agi­len Mani­fests ist ein­deu­tig Theo­rie Y. Ent­spre­chend wich­tig sind die The­men Ver­ant­wor­tung und Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on in agi­len Vor­ge­hens­wei­sen. Das heißt aber nicht, dass klas­si­sches Pro­jekt­ma­nage­ment auto­ma­tisch Theo­rie X zugrun­de legt. Durch die blo­ße Exis­tenz der Rol­le Pro­jekt­ma­na­ger, die sicher­lich ihre tay­lo­ris­ti­schen Wur­zeln nicht ganz ver­ber­gen kann, mag es zwar eine Ten­denz zu Theo­rie X geben, mehr aber auch nicht.

Es kommt dar­auf an, wie man die­se Rol­le Pro­jekt­ma­na­ger lebt. Das ist nicht zuletzt eine Fra­ge der eige­nen Hal­tung und des eige­nen Men­schen­bilds. Sehe ich mich als heroi­scher Macher und ein­sa­mer Ret­ter den nor­ma­len Mit­ar­bei­tern über­le­gen oder als ers­ter Die­ner des Pro­jekts (in Abwand­lung der Maxi­me von Fried­rich des Gro­ßen: »Ich will der ers­te Die­ner mei­nes Staa­tes sein.«; sie­he auch den Bei­trag von Eber­hard Huber)? Jeder hat die Wahl in jedem Pro­jekt. Egal ob klas­sisch oder agil. Schon immer.

The most valu­able „cur­ren­cy“ of any orga­niz­a­ti­on is the initia­ti­ve and crea­ti­vi­ty of its mem­bers. Every lea­der has the solemn moral respon­si­bi­li­ty to deve­lop the­se to the maxi­mum in all his peop­le. This is the lea­der’s hig­hest prio­ri­ty.
W. Edwards Deming

Das Kon­zept der die­nen­den Füh­rung ist also weder neu noch ori­gi­när agil. Das Ver­dienst der vie­len lei­den­schaft­li­chen Evan­ge­lis­ten der agi­len Vor­ge­hens­wei­se ist es aber genau die­se Hal­tung zur Füh­rungs­phi­lo­so­phie und zum Men­schen­bild erneut zum The­ma gemacht zu haben.

(Bild­quel­le: »Der König über­all« von Robert Warth­mül­ler, 1886. Das Bild befin­det sich der­zeit im Deut­schen His­to­ri­schen Muse­um in Ber­lin)

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9 Kommentare

Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar und den Link auf das Video. Hat­te ich mir schon Mal ange­se­hen, aber wie­der ver­ges­sen. Umso schö­ner, dass Du mich dar­an erin­nerst.

Inter­es­san­te Dis­kus­si­on. Erle­be ich der­zeit beruf­lich auch. Die Men­schen sind es (war­um auch immer) gewohnt, eine kla­re Anwei­sung zu haben (das „Rich­ti­ge“). Und danach hal­ten sie sich auch. Auch dann noch, wenn ein Man­gel erkannt wird. „Man macht das halt so“.

Wir leben aber eher in einer Zeit des „sowohl“ als „auch“. Bei­des ist gleich­zei­tig rich­tig und falsch. Das ist ein Wider­spruch. Denn es in der kon­kre­ten Situa­ti­on auf­zu­lö­sen gilt.

Noch ein Satz zum agi­len Vor­ge­hen. Ich habe vor län­ge­rer Zeit einen Vor­trag zum agi­len Vor­ge­hen am PM Stamm­tisch in Mün­chen besucht. Der arme Refe­rent. Der muss­te sich einer Dis­kus­si­on stel­len (geht nicht, weil.…). Ich habe die Idee mit­ge­nom­men und mei­ne ers­te Anfor­de­rung als Pro­duct­Back­log geschrie­ben. Hat gepasst. Ich wür­de jetzt aber nicht auf die Idee kom­men, die klas­si­schen Ansät­ze (Pro­jekt­plan, Sta­tus­be­richt) nicht mehr zu machen.

Genau dar­um geht es: sinn­vol­le und prak­ti­sche Ansät­ze aus allen mög­li­chen Vor­ge­hen mit­ein­an­der zu kom­bi­nie­ren. War­um soll man sei­ne Anfor­de­run­gen nicht auch in einen „nor­ma­len“ Pro­jekt in Form von User-Sto­ries for­mu­lie­ren und trotz­dem einen Netz­plan erstel­len. Aber viel­leicht nur für die jeweils nächs­te Leis­tungs­stu­fe, die viel­leicht sogar recht kurz gewählt wird, qua­si ein Sprint. Es kommt eben dar­auf an. Auf das Pro­jekt, die Men­schen im und das Umfeld. Mög­li­cher­wei­se sind man­che Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen noch nicht so weit, das moder­ne Men­schen­bild und Füh­rungs­ver­ständ­nis zu akzep­tie­ren. Dann beginnt genau die Füh­rungs­auf­ga­be die Deming in o.g. Zitat mein­te.

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