Modernes Projektmanagement: Eine Frage des Nutzens

»Cui bono?« (latei­nisch für »Wem zum Vor­teil?«) fin­det in der Auf­klä­rung von Ver­bre­chen oft Anwen­dung in dem Sinn, dass der Ver­dacht auf den­je­ni­gen fällt, der den größ­ten Nut­zen aus einen Ver­bre­chen zieht. Die­se Fra­ge nach dem Nut­zen muss man sich auch im moder­nen Pro­jekt­ma­nage­ment in zwei­fa­cher Wei­se stel­len. Einer­seits hin­sicht­lich des Pro­jekt­ma­nage­ments und sei­ner kon­kre­ten Metho­den und ande­rer­seits hin­sicht­lich der Ori­en­tie­rung der Vor­ge­hens­wei­se am Nutz­wert der Projektergebnisse.

The­re is not­hing so useless as doing effi­ci­ent­ly that which should not be done at all.
Peter F. Drucker

Wer kennt das nicht? Sta­tus­be­rich­te sind in Form­blät­tern (eine Sei­te Power­point …) im Wochen­rhyth­mus abzu­ge­ben. In den etwas fort­schritt­li­che­ren Orga­ni­sa­ti­on wird dann tat­säch­lich noch über den Bericht gespro­chen. Mit etwas Glück sogar von Ange­sicht zu Ange­sicht. Inhalts­lee­re Risi­ko­ma­nage­ment­ta­bel­len wer­den zu Pro­jekt­be­ginn befüllt mit bana­len Risi­ken (ger­ne genom­men: Res­sour­cen ste­hen nicht aus­rei­chend zur Ver­fü­gung) um die Form zu wah­ren. Mei­len­steind­trend­ana­ly­sen wer­den monat­lich abge­lie­fert, obwohl die wich­ti­gen Mei­len­stei­ne unver­än­der­lich vor­ge­ge­ben sind und somit eigent­lich der Scope die freie Varia­ble ist. Die Rei­he lie­ße sich belie­big fortsetzen.

Das alles ist Pro­jekt­ma­nage­ment. Jeden­falls fin­det man das alles in Lehr­bü­chern und Stan­dards. Nichts davon ist an sich Unfug, es wird nur jeweils nicht sehr wert­schöp­fend ange­wen­det und ein­ge­setzt. Die Ursa­che dafür liegt in der Stan­dar­di­sie­rung. Gera­de in gro­ßen Unter­neh­men hat sich eine Metho­den­ab­tei­lung (ger­ne auch lie­be­voll Elfen­bein­turm genannt) oft vie­le Gedan­ken gemacht, wie Pro­jek­te durch­zu­füh­ren sind. Alle. Ohne Aus­nah­me. Hin­zu kommt, dass sich gera­de in gro­ßen Indus­trie­un­ter­neh­men vie­le Men­schen mit einem aus­ge­präg­ten Pro­zess­fe­tisch tum­meln. Dort fal­len die­se Stan­dards der Pro­jekt­durch­füh­rung dann auf sehr frucht­ba­ren Boden und trei­ben selt­sa­me Blüten.

Nichts gegen ein soli­des Rah­men­werk der Pro­jekt­durch­füh­rung und einen gut gefüll­ten Metho­den­bau­kas­ten. Da aber jedes Pro­jekt per Defi­ni­ti­on ein ein­ma­li­ges Vor­ha­ben ist, lässt sich die Durch­füh­rung nur auf abs­trak­ter Ebe­ne stan­dar­di­sie­ren (vgl. Dekon­struk­ti­on des Pro­jekt­ma­nage­ments). Natür­lich braucht es Berich­te, aber wel­che, in wel­cher Form und mit wel­chen Inhal­ten und Metho­den, das ist je Pro­jekt und je Pro­jekt­si­tua­ti­on klug aus­zu­wäh­len. Mal ist eine Mei­lenstein­trend­ana­ly­se sinn­voll und Mal bringt sie kei­nen Mehr­wert. Natür­lich soll­te man den Fort­schritt im Pro­jekt mes­sen, aber ob mit­tels Burn­down-Chart oder Bal­ken­plan, das muss im Ein­zel­fall ent­schie­den wer­den. Es ist eben eine Fra­ge des Nutzens.

Working soft­ware over com­pre­hen­si­ve documentation
Mani­festo for Agi­le Soft­ware Development

Neben dem wert­schöp­fen­den Ein­satz des Pro­jekt­ma­nage­men­tar­se­nals gibt es aber noch eine zwei­te Dimen­si­on der Nut­zen­ori­en­tie­rung im moder­nen Pro­jekt­ma­nage­ment. Pro­jek­te sind nie­mals Selbst­zweck, son­dern sol­len in ihrer Umge­bung Ver­än­de­rung bewir­ken. Dazu lie­fert das Pro­jekt Ergeb­nis­se, die einen mehr oder weni­ger gro­ßen Nut­zen­bei­trag haben. Das meint das Agi­le Mani­fest mit der obi­gen Aus­sa­ge: Die funk­tio­nie­ren­de Soft­ware ist das vor­ran­gi­ge Ergeb­nis, die Doku­men­ta­ti­on steht erst an zwei­ter Stel­le. Die Kunst ist es also die Vor­ge­hens­wei­se im Pro­jekt so zu wäh­len, dass der Fokus genau auf den wert­schöp­fen­den Ergeb­nis­sen liegt.

Tat­säch­lich kann man die Nut­zen­ori­en­tie­rung aber noch fein­gra­nu­la­rer sehen und betrei­ben. Ein Pro­jekt­ge­gen­stand wie die Soft­ware (ich blei­be bei die­sem Bei­spiel, weil ich das am bes­ten ken­ne) ist ja kein Mono­lith, son­dern besteht aus vie­len Bau­stei­nen, die dem Nut­zer Funk­tio­nen bereit­stel­len. Auch die­se Funk­tio­nen sind unter­schied­lich nütz­lich und wich­tig und soll­ten ent­spre­chend ihres Nut­zen­bei­trags umge­setzt wer­den. Man nähert sich so dem Funk­ti­ons­um­fang von unten an und erhält wich­ti­ge Funk­tio­nen recht früh, wäh­rend nicht so wich­ti­ge unter Umstän­den im Lau­fe des Pro­jekts kom­plett weg­fal­len. In die­ser kon­se­quen­ten Ori­en­tie­rung am Nut­zen gepaart mit einer regel­mä­ßi­gen Aus­lie­fe­rung von Zwi­schen­stän­den sehe ich einen der gro­ßen Vor­tei­le von agi­len Vor­ge­hens­wei­sen wie Scrum, die man aber ohne wei­te­res auch in weni­ger agi­le Pro­jek­te über­neh­men kann.

Foto: Das Arti­kel­bild wur­de von Ludo­vic Ber­tron unter dem Titel „USELESS“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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