Projektitis

Mir ist als ob es tau­send Pro­jek­te gäbe und hin­ter tau­send Pro­jek­ten kei­ne Welt. Dem post-indus­tri­el­len (Projekt-)Manager geht es wie dem Pan­ther in Ril­kes Gedicht. Alles wird zum Pro­jekt. Die Pro­jek­te ver­stel­len die Sicht auf die Welt und wer­den zum Selbst­zweck. Es ist die Rede von Pro­jekt­in­fla­ti­on und einer sich schnell aus­brei­ten­den Seu­che genannt Pro­jek­ti­tis. Gemeint ist, dass alles ein Pro­jekt ist und zu vie­le Pro­jek­te gleich­zei­tig gemacht wer­den. Ein Erklärungsversuch.

Natür­lich ver­die­ne ich mei­nen Lebens­un­ter­halt mit der Durch­füh­rung von IT-Pro­jek­ten. Inso­fern scheint es auf den ers­ten Blick unklug, dass gera­de ich vor zu vie­len Pro­jek­ten war­ne. Mei­ne Arbeit und mei­ne Ver­ant­wor­tung geht aber über die des rei­nen Pro­jekt­ma­na­gers hin­aus. Mei­ne Auf­ga­be ist es Men­schen und Orga­ni­sa­tio­nen zu befä­hi­gen, Pro­jek­te erfolg­reich durch­zu­füh­ren. Und das bedeu­tet nicht nur Pro­jek­te rich­tig zu machen, son­dern eben auch die rich­ti­gen Pro­jek­te zu machen.

The­re is not­hing so use­l­ess as doing effi­ci­ent­ly that which should not be done at all.
Peter F. Drucker

Die Indus­trie befin­det sich im Umbruch. Ver­gan­gen­heit sind die trä­gen Märk­te in denen jedes halb­wegs ver­nünf­tig agie­ren­de Unter­neh­men sei­ne Nische leicht behaup­ten konn­te oder jeden­falls genug Zeit hat­te auf Ver­än­de­run­gen zu reagie­ren. Hard­ware­her­stel­ler wer­den zu Musik­händ­lern. Such­ma­schi­nen­be­trei­ber rol­len den Han­dy­markt auf. Online­händ­ler ver­mie­ten neben­bei ihre Ser­ver­far­men. Alles mehr oder weni­ger über Nacht.

Any cus­to­mer can have a car pain­ted any colour that he wants so long as it is black.
Hen­ry Ford

Vor­bei auch die Zei­ten der stan­dar­di­sier­ten Pro­duk­te. An den Anfän­gen des Indus­trie­zeit­al­ters konn­te es sich Hen­ry Ford noch leis­ten ein ein­zi­ges stan­dar­di­sier­tes Pro­dukt anzu­bie­ten. Heu­te ist die Rede von Indus­trie 4.0, die gekenn­zeich­net ist durch »star­ke Indi­vi­dua­li­sie­rung der Pro­duk­te unter den Bedin­gun­gen einer hoch fle­xi­bi­li­sier­ten (Großserien-)Produktion.« (vgl. Wiki­pe­dia)

Das erzeugt in Indus­trie­un­ter­neh­men rie­si­gen Ver­än­de­rungs­druck hin zu mehr Fle­xi­bi­li­tät und Indi­vi­dua­li­sie­rung. Die­ser Para­dig­men­wech­sel hat heu­te schon enor­me Aus­wir­kun­gen auf Pro­zes­se und IT-Sys­te­me und das ist nur die sprich­wört­li­che Spit­ze des Eisbergs.

Also wer­den Pro­jek­te gemacht. Vie­le davon. Ein ande­res Werk­zeug gibt es oft nicht, um die Regel­ar­beit, ihre Pro­zes­se und Sys­te­me anzu­pas­sen. In der Ver­gan­gen­heit war das auch ange­mes­sen. Da war der sta­bi­le Pro­duk­ti­ons­pro­zess die Regel und die Ver­än­de­rung dar­an die Aus­nah­me. Die Art und Wei­se wie in Indus­trie­un­ter­neh­men Pro­jek­te ent­ste­hen, geplant, geneh­migt und durch­ge­führt wer­den, stammt noch aus die­ser im Rück­blick gemäch­lich erschei­nen­den Zeit und hat als Vor­aus­set­zung, dass das Pro­jekt tat­säch­lich die Aus­nah­me ist.

Wer als Werk­zeug nur einen Ham­mer hat, sieht in jedem Pro­blem einen Nagel.
Paul Watz­la­wick

Wenn Ver­än­de­rung und damit Pro­jek­te aber zur Regel wer­den, muss auch die Art und Wei­se der Pro­jekt­durch­füh­rung von der Ent­ste­hung bis zur Nach­be­trach­tung auf den Prüf­stand. Viel­leicht muss auch das Pro­jekt als ein­zi­ges Kon­strukt zur Wei­ter­ent­wick­lung der Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se auf den Prüf­stand. Statt zwei­er gro­ßer Releases für einen gan­zen Ver­bund von IT-Syte­men, starr ter­mi­niert für min­des­tens ein Jahr im Vor­aus, könn­te die Devi­se auch hei­ßen »release ear­ly, release often.« Statt gro­ßer Pro­jek­te mit auf­wän­di­gen Bud­ge­tie­rungs- und Geneh­mi­gungs­pro­zes­sen könn­te es ein­fach eine kon­ti­nu­ier­li­che und fle­xi­ble Wei­ter­ent­wick­lung in klei­nen Schrit­ten geben mit kur­zen Feed­back­schlei­fen. Tat­säch­lich gibt es in vie­len IT-Abtei­lun­gen die­se Mög­lich­keit sogar schon im Keim, man spricht dann von War­tung des IT-Sys­tems. Aller­dings mit sehr klei­nen Bud­gets und nied­ri­gen Wert­gren­zen, so dass jede nicht-tri­via­le Ände­rung tat­säch­lich ein sepa­rat zu geneh­mi­gen­des Pro­jekt erfor­dert. Wobei wir wie­der beim The­ma wären: zu vie­le Projekte.

Foto: Das Arti­kel­bild wur­de von Navy Medi­ci­ne unter dem Titel „09 – 5036-043 influ­en­za“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve Com­mons CC BY 2.0 Lizenz veröffentlicht.

Share This Post

Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

6 Kommentare

Mein liebs­ter Arbeits­kol­le­ge und ich haben schon vor län­ge­rer Zeit den Begriff „Pro­jek­ti­tis-Aku­tis“ ein­ge­führt. Lus­tig, dass ich Jah­re spä­ter wie­der davon ein­ge­holt werden.
Wenn die Beschaf­fung eines Blei­stif­tes zu einem Pro­jekt dekla­riert wird, wun­dert es nicht, dass alle Boards und PPM-Tools „ver­stopft“ sind. Ich den­ke es wäre not­wen­dig, im Sin­ne von Tail­oring, ganz kla­re Pro­jekt­ka­te­go­rien zu defi­nie­ren (ich weiss…alle sagen, dass sie das hät­ten und täten…) und nur die Din­ge über einen PPM-Pro­zess zu len­ken, die auch wirk­lich „klas­si­sche“ Pro­jek­te sind (ein­ma­lig, inno­va­tiv, ris­kant, teu­er oder alles zusam­men). Es spricht nix dage­gen, eine Arbeit mit Tech­ni­ken des PM durch­zu­füh­ren (Ange­mes­sen­heit beach­ten). Wenn wir aber für jedes klei­ne Jöb­lein die gan­ze PM-Maschi­ne­rie hoch­fah­ren, erschlägt es uns. Dies erle­be ich immer wie­der und auch heu­te muss ich mich oft am Kopf krat­zen, was da alles zum Pro­jekt gemacht wird.

Wenn mei­ne Stu­den­ten Pro­ble­me haben Pro­jek­te, Pro­zes­se und Pro­jekt­pro­zes­se aus­ein­an­der zu hal­ten, sage ich jeweils: „Wenn du es ein­mal machst, ist es ein Pro­jekt. Wenn du es dau­ernd immer wie­der machst, ist es (eher) ein Pro­zess. Pro­jekt­pro­zes­se defi­nie­ren auf Meta­ebe­ne, wie ich oft ein­ma­li­ge Din­ge tue.“ 

Ich den­ke durch die, in man­chen Fir­men, über­zo­ge­ne Pro­jekt­ori­en­tie­rung, ver­liert die „Linie“ an Gewicht. Was, bit­te­schön, soll ein Line-Mana­ger denn noch mana­gen, wenn alle sei­ne Res­sour­cen in Pro­jek­ten ste­cken. Deren Tages­ar­beit durch einen Pro­jekt­lei­ter gesteu­ert wer­den und ihre Rap­por­tie­rung im PPM Tool wich­ti­ger ist, als die Mel­dung an die Linie…

Dein beschrie­be­ner Trend zur all­ge­mei­nen Beschleu­ni­gung und Diver­si­fi­zie­rung in allen mög­li­chen Bran­chen befeu­ert die­sen Umstand. Tat­säch­lich dreht sich das Rad immer schnel­ler und hat unge­sun­de Dreh­zah­len ange­nom­men. Oft ist die Qua­li­tät der Ergeb­nis­se erstaun­lich gut und trotz­dem fragt man sich was das alles soll. Brau­che ich wirk­lich pro Jahr 5 neue Han­dy-Gene­ra­tio­nen? 47 neue Auto­mo­del­le und muss mein Bäcker wirk­lich einen Online­shop betrei­ben? Gut…hier wird es phi­lo­so­phisch und end­los. Des­halb höre ich auch auf (:-))

Zum Schluss viel­leicht dies: Zwi­schen der Kate­go­rie „klas­si­sches Pro­jekt“ und „klas­si­sche, kon­ti­nu­ier­li­che Lini­en­ar­beit“ müss­ten wir ein paar abge­stuf­te Kate­go­rien erfin­den. Die­se geben uns dann geeig­ne­te Hin­wei­se über den Grad der Deter­mi­niert­heit der Arbeits­aus­füh­rung und hel­fen trotz­dem die Risi­ken über­schau­bar zu hal­ten. Und zum Schluss zum Schluss…wir soll­ten auch mal wie­der ler­nen los zu las­sen und ver­trau­en zu haben. Nicht nur in die Pro­jek­te (war ja auch schon The­ma in die­sem Blog), son­dern auch in die Linienleute.

Vie­len Dank für Dei­ne ergän­zen­den Aus­füh­run­gen, die mir zei­gen, dass ich mit mei­ner Wahr­neh­mung nicht ganz allei­ne da ste­he. Die PM-Maschi­ne­rie treibt tat­säch­lich man­cher­orts nicht mehr wert­schöp­fen­de Blü­ten. Vor lau­ter Ver­wal­tung, Con­trol­ling und Report­ing gerät dann die eigent­li­che Pro­jekt­ar­beit, die Füh­rungs­ar­beit, schnell in Ver­ges­sen­heit. Und dann haben wir den Salat und fra­gen uns war­um so vie­le Pro­jek­te schei­tern. Auch weil sie gar nicht als Pro­jekt star­ten hät­ten sol­len und müssen. 

Zwi­schen der Kate­go­rie “klas­si­sches Pro­jekt” und “klas­si­sche, kon­ti­nu­ier­li­che Lini­en­ar­beit” müss­ten wir ein paar abge­stuf­te Kate­go­rien erfinden. 

Das wäre ein guter Ansatz­punkt, um der immer schnell­le­bi­ge­ren Zeit und den immer insta­bi­le­ren Märk­ten Herr zu werden.

Ich den­ke durch die, in man­chen Fir­men, über­zo­ge­ne Pro­jekt­ori­en­tie­rung, ver­liert die “Linie” an Gewicht. Was, bit­te­schön, soll ein Line-Mana­ger denn noch mana­gen, wenn alle sei­ne Res­sour­cen in Pro­jek­ten stecken.“

Das ist ein Denk­an­satz, den wir mal ver­fol­gen sollten:
Die Matrix-Orga­ni­sa­ti­on, wie sie auf den meis­ten PPTs steht, führt genau dazu.
Inso­fern könn­te der PM die Per­so­nal­pla­nung auf Basis der Pro­jekt über­neh­men und die Leu­te ope­ra­ti­ve füh­ren; der Lini­en­vor­ge­setz­te (=Dis­zi­pli­nar­vor­ge­setz­te) wür­de sich um all­ge­mei­ne Fach­the­men und die Per­so­nal­ent­wick­lung kümmern.
Alle sind glück­lich. Bei­de „Befehls­ket­ten“ sind gleich­ran­gig und müs­sen bzw. dür­fen sich koordinieren.
Aber dann kommt der Fak­tor Mensch:
Nach­dem die Linie dem Pro­jekt und damit dem Unter­neh­mens­ziel (das ist es zumin­dest bei uns) nicht direkt dient, und dann noch von 100% auf 50%-75% „gestutzt“ wird, führt das zu Abwehr­re­ak­tio­nen beim Linienvorgesetzten.
Auf der einen Sei­te muß der PM dann um die ver­füg­ba­re Arbeits­zeit der Mit­ar­bei­ter bet­teln; auf der ande­ren Sei­te drängt sich die Linie über das Report­ing wie­der rein.
Das geht nun mal am Bes­ten über Pro­jekt­re­views, Zuar­beit beim ISO900x- oder Wirt­schafts­audit, bei Frei­ga­ben für Zwi­schen­kal­ku­la­tio­nen, neue Bud­gets, revi­dier­te Base­lines usw.
Und das ist mei­ner Mei­nung nach das eigent­li­che Pro­blem bei der Projektitis:
Das Gan­ze schau­kelt sich auf, weil der PM immer mehr zum Pro­jekt erklärt, weil das sein Gebiet ist, und dar­auf hin der Lini­en­ma­na­ger immer mehr Report­ing will, weil das wie­der­um sein Gebiet ist.
Im End­ef­fekt beschäf­ti­gen sich bei­de mit dem Report­ing, und das Pro­jekt sowie die Per­so­nal­ent­wick­lung leiden.
Der, der wirk­lich ver­liert, ist der Mit­ar­bei­ter, der als Ping-Pong-Ball dazwi­schen hängt und in zwei Rich­tun­gen berich­ten muß.
Eigent­lich will er nur in Ruhe an den Pro­jek­ten arbei­ten und gele­gent­lich Per­so­nal­ge­spräch mit sei­nem Chef führen…

Inso­fern könn­te der PM die Per­so­nal­pla­nung auf Basis der Pro­jekt über­neh­men und die Leu­te ope­ra­ti­ve füh­ren; der Lini­en­vor­ge­setz­te (=Dis­zi­pli­nar­vor­ge­setz­te) wür­de sich um all­ge­mei­ne Fach­the­men und die Per­so­nal­ent­wick­lung kümmern.

Genau­so ken­ne ich das bei IT-Dienst­leis­tern, dort gibt es de fac­to ja kei­ne Lini­en­ar­beit, son­dern nur Pro­jekt. Aber auch bei klas­si­schen Indus­trie­un­ter­neh­men, wie in der Auto­mo­bil­in­dus­trie, fin­det immer mehr Arbeit in Pro­jek­ten statt und immer weni­ger in der Linie. Aller­dings alle schön lang­fris­tig top-down bud­ge­tiert und geplant.

Mich haben am Don­ners­tag Ihre Wor­te sehr ange­spro­chen und sind eben auf mein Feld gefal­len. Ich habe dann zwei kur­ze Kom­men­ta­re im Twit­ter abge­setzt, die refle­xiv gese­hen, unver­ständ­lich blei­ben muss­ten. Ich bedan­ke mich für den kla­ren Hin­weis. Nach­fol­gend eine klei­ne Annäh­rung, wie­so in mei­nem Kopf ein Zusam­men­hang zu Ihren Aus­sa­gen ent­stan­den ist.

Die Pro­jek­te ver­stel­len die Sicht auf die Welt und wer­den zum Selbstzweck.“
Alles wird zum Pro­jekt erklärt. Lei­der erfolgt das auch dann, wenn es sich ein­fach um Ziel­an­pas­sun­gen inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on han­delt, die weder spe­zi­fisch, noch kon­kret, noch zeit deter­mi­niert sind. Dabei wird dem Auf­bau der Sub­stanz, was aus mei­ner Sicht die bezie­hun­gen sind, zu wenig Auf­merk­sam­keit geschenkt. Vor lau­ter Struk­tur­pro­jek­ten ist die Sicht auf Sub­stanz­auf­bau ver­stellt. Die Welt in der Men­schen han­deln, sind die Bezie­hun­gen. Ich ste­he hier auf das Modell des Han­delns in der plu­ra­lis­ti­schen Welt nach Han­nah Are­ndt. Mei­ne Trai­nings han­deln vom releati­on-based-orga­ni­zing und das Han­deln stammt u.a. aus der Werk­statt der Com­mu­ni­ty­or­ga­ni­zer ange­fan­gen mit ihrem Hel­den, Saul Alinsky.

Das erzeugt in Indus­trie­un­ter­neh­men rie­si­gen Ver­än­de­rungs­druck hin zu mehr Fle­xi­bi­li­tät und Individualisierung.“
Ich habe gera­de das The­ma „Diver­si­ty und Inclu­si­on“ in mei­nem Reper­toire ver­tieft. Hier sind genau die­se Skills gefragt um ein Manage­ment der Pro­zes­se in der Indus­trie über­haupt auf­set­zen zu kön­nen. Zum Geld­ver­die­nen ist plötz­lich erfor­der­lich die Viel­heit der Ein­zig­ar­ti­gen orga­nisch erfolg­ver­spre­chend zu ver­bin­den. Das ist der Zusam­men­hang zum rela­ti­on-based-orga­ni­zing. Die Ver­än­de­rung der Macht­struk­tu­ren zwi­schen einem Hau­fen Viel­fäl­ti­ger hin zu einem neu­en funk­ti­ons­fä­hi­gem Orga­nis­mus Ein­zig­ar­ti­ger ist eine Fra­ge der Schaf­fung von Macht (power, Hand­lungs­po­ten­zia­le, Mög­lich­kei­ten zum Machen). Das ist das Fleisch und Blut, das gemein­sam han­deln soll, wie z.B. Ohr, Nase und Auge am Kopf eines Menschen.

Und das bedeu­tet nicht nur Pro­jek­te rich­tig zu machen, son­dern eben auch die rich­ti­gen Pro­jek­te zu machen.“
First at Right. Die­ser Ruf nach Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz hallt immer wie­der­über die Gän­ge der Unter­neh­men und vie­ler ande­rer Orga­ni­sa­tio­nen. Aber ohne rela­ti­on-based-orga­ni­zing bleibt es eine Phra­se, eine Wunschtraum.…

Wer als Werk­zeug nur einen Ham­mer hat, sieht in jedem Pro­blem einen Nagel. PAUL WATZLAWICK“ Orga­ni­zing hat als bes­tes Werk­zeug die face-to-face-com­mu­ni­ca­ti­on. Bei der Ver­mitt­lung der Ori­en­tie­rungs­grund­la­gen für die Gesprächs­füh­rung kommt Paul Watz­la­wick und sein Zitat immer wie­der vor. Im zuge­hö­ri­gen Ver­hand­lungs­trai­ning ist es prä­sent wie im Diver­si­ty-Ansatz. Das ist der Zusammenhang.

Wenn Ver­än­de­rung und damit Pro­jek­te aber zur Regel wer­den, muss auch die Art und Wei­se der Pro­jekt­durch­füh­rung von der Ent­ste­hung bis zur Nach­be­trach­tung auf den Prüf­stand. Viel­leicht muss auch das Pro­jekt als ein­zi­ges Kon­strukt zur Wei­ter­ent­wick­lung der Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se auf den Prüfstand.“
Das Pro­jekt muss auf den Prüf­stand und wird als eine Abwick­lungs­form sei­ne Berech­ti­gung behal­ten. Nach mei­ner Auf­fas­sung wird die Ent­wick­lung nach­hal­ti­ger, trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen zwi­schen ein­zig­ar­ti­gen Men­schen über Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz jedes Pro­jek­tes, jedes Pro­zes­ses, jeder Struk­tur und jeder Orga­ni­sa­ti­on entscheiden.
Vie­len Dank für die kla­ren Wor­te, die mir eine Rei­bung am The­ma ermöglichten.Bin gespannt mehr zu lesen und tau­sche mich gern wei­ter aus.
Tho­mas Fröhner

Vie­len Dank für den aus­führ­li­chen Kom­men­tar. Dass die Bezie­hun­gen zwi­schen den Men­schen im Zeit­al­ter der Wis­sen­ar­beit eine ent­schei­den­de Bedeu­tung zukommt, kann ich nur noch­mals unter­strei­chen auch und gera­de in der Projektarbeit.

Das Pro­jekt muss auf den Prüf­stand und wird als eine Abwick­lungs­form sei­ne Berech­ti­gung behal­ten. Nach mei­ner Auf­fas­sung wird die Ent­wick­lung nach­hal­ti­ger, trag­fä­hi­ger Bezie­hun­gen zwi­schen ein­zig­ar­ti­gen Men­schen über Effek­ti­vi­tät und Effi­zi­enz jedes Pro­jek­tes, jedes Pro­zes­ses, jeder Struk­tur und jeder Orga­ni­sa­ti­on entscheiden

Pro­jek­te ste­hen und fal­len mit den Men­schen und ihren Bezie­hun­gen zuein­an­der. Die­se Bezie­hun­gen inner­halb des Pro­jekts und zwi­schen dem Pro­jekt und sei­nem Umfeld ist die ent­schei­den­de Füh­rungs­auf­ga­be der sich ein Pro­jekt­ma­na­ger stel­len muss. Und die lei­der vor lau­ter Pro­jekt­ver­wal­tung oft ver­ges­sen wird.

Schreibe einen Kommentar