Wunderwaffen und Kanonenfutter

Frü­her oder spä­ter kommt jeder Pro­jekt­lei­ter in die Situa­ti­on, ein Pro­jekt in einer Kri­se zu über­neh­men. Man wird als Ret­ter in der Not geru­fen, mit Vor­schuss­lor­bee­ren ver­se­hen, als Wun­der­waf­fe sogleich ins Pro­jekt­ge­sche­hen gewor­fen – und dort ver­brannt. Über den Unter­schied zwi­schen Kano­nen­fut­ter und Kri­sen­ma­na­ger oder war­um man nicht auf schnell fah­ren­de Züge auf­sprin­gen sollte.

Ein lau­fen­des Pro­jekt zu über­neh­men ist immer eine Her­aus­for­de­rung. Umso mehr, wenn nicht alles opti­mal läuft oder wenn gar nichts mehr läuft und das Pro­jekt in einer ech­ten Kri­se steckt. Wer sich nun, geschmei­chelt von der Ehre als Ret­ter aus­er­ko­ren wor­den zu sein und getrie­ben von Erfolgs­druck, kopf­über in die ope­ra­ti­ve Hek­tik stürzt, begeht einen fol­gen­schwe­ren Fehler.

Ohne Fra­ge fühlt es sich gut an, zur Hil­fe geru­fen zu wer­den. Und natür­lich hilft man ger­ne. Dann aber bit­te rich­tig und nach­hal­tig! In vie­len Fäl­len hat der Hil­fe­su­chen­de aber lei­der eine kla­re Vor­stel­lung, wie er sich hel­fen las­sen möch­te und ins­be­son­de­re wie er sich nicht hel­fen las­sen möch­te. Meist fällt die­se Vor­stel­lung dann in die Kate­go­rie „Same, same, but dif­fe­rent!“ Es soll sich also so wenig wie mög­lich ändern, aber doch alles anders und bes­ser wer­den. Will­kom­men in der Welt der Action­hel­den und Adre­na­lin-Jun­kies: Pro­jekt­ma­nage­ment Bruce Wil­lis Style.

Die reins­te Form des Wahn­sinns ist es, alles beim Alten zu las­sen und gleich­zei­tig zu hof­fen, dass sich etwas ändert.
Albert Ein­stein

Es gibt Grün­de, war­um ein Pro­jekt in die Kri­se gerutscht ist. Und die­se Grün­de sind viel­fäl­tig und viel­schich­tig. Dar­um steht zu Beginn jedes Enga­ge­ments in einem Kri­sen­pro­jekt eine Ana­ly­se­pha­se, um zum Kern der Pro­ble­me vorzudringen.

In der Ana­ly­se­pha­se herrscht ten­den­zi­ell eher Unru­he, Unge­duld, Druck, mög­li­cher­wei­se Angst. Dies sind destruk­ti­ve Bewusst­seins­zu­stän­de, die einer­seits erhöh­te Inef­fi­zi­enz zur Fol­ge haben und ande­rer­seits die Gefahr mit sich brin­gen, dass Fehl­ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den. Und Fehl­ent­schei­dun­gen sind alle Ent­schei­dun­gen, die den unan­ge­neh­men Zustand der Kri­se (…) schnell been­den sol­len (…). Ziel die­ser Fehl­ent­schei­dun­gen: so schnell wie mög­lich wei­ter­ma­chen wie bis­her. Weil die­se Ent­schei­dun­gen aber nur die Sym­pto­me behan­deln, ver­hin­dern sie, dass nach­hal­ti­ge Lösun­gen an der Wur­zel der Ursa­che entstehen.
Tur­nAround-PM

Auf­trag­ge­ber, die glau­ben, dass die­se Pha­se unnö­tig sei und man dem­nach sofort los­le­gen kön­ne, um auf kei­nen Fall noch mehr Zeit zu ver­lie­ren, sind in der Regel selbst Teil des Pro­blems. Gesucht ist dann meist kei­ne ech­te Hil­fe, son­dern nur ein etwas kräf­ti­ge­rer Hams­ter um das Rad schnel­ler zu dre­hen. Hier heißt es hart blei­ben und sei­ne Bedin­gun­gen für eine Über­nah­me des Pro­jekts klar zu ver­tre­ten bis zur Ableh­nung des Auf­trags. Nicht ver­han­del­bar an ers­ter Stel­le die­ser Bedin­gun­gen steht eine indi­vi­du­ell anzu­pas­sen­de Über­gangs- und Analysephase.

Manch­mal kann es rat­sam sein, die Akti­vi­tä­ten im Pro­jekt in die­ser Pha­se kom­plett zu stop­pen oder auf ein Mini­mum zu redu­zie­ren. Manch­mal kön­nen die Akti­vi­tä­ten wie geplant und unter alter Füh­rung noch eine Wei­le bis zur Über­ga­be fort­ge­führt wer­den. Ziel ist jeden­falls ein mög­lichst gro­ßer Spiel­raum, um zum Kern der Pro­ble­me vor­zu­drin­gen und wir­kungs­vol­le Lösun­gen zu fin­den. Wer die­se Chan­ce zur Besin­nung und Ana­ly­se an die­ser Stel­le ver­passt, wird sie im Pro­jekt­ver­lauf nie wie­der bekommen.

Eine Kri­se ist ein pro­duk­ti­ver Zustand. Man muss ihr nur den Bei­geschmack der Kata­stro­phe nehmen.
Max Frisch

Arti­kel­bild: star­man­se­ries bei flickr.com (CC BY 2.0)

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

6 Kommentare

Ja, das mit der Ana­ly­se­pha­se ist so eine Sache.
Egal, wie hoch die Flam­men schla­gen, und wie sehr die Sta­ke­hol­der nach der Feu­er­wehr rufen – erst­mal gilt: Bestands­auf­nah­me, Maß­nah­me­pla­nung, Buy-In der Entscheider.
Und zwar in der Reihenfolge.
Wie Du schreibst, ist eine Pro­jekt­un­ter­bre­chung zur Neu­for­mie­rung eigent­lich das Beste.

Aber man­chen Auf­trag­ge­bern ver­las­sen schon bei die­sem Vor­schlag der Mut und die Geduld.
Das haben wir alle schon erlebt.
Inso­fern ist das Manage­ment in Kri­sen­pro­jek­ten ein extrem undank­ba­rer Job, der wirk­lich Hart­nä­ckig­keit und Geduld bis zum Maso­chis­mus erfordert.

Pro­mi­nen­tes­tes Beispiel:
Pro­jekt BER;
Kri­sen­ma­na­ger: Horst Amann;
Gedulds­fa­den geris­sen bei: Hart­mut Mehdorn.
Abbruch in der Bestands­auf­nah­me, wäh­rend der Maß­nah­men­pla­nung zur Ret­tung des Projektes.

Dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar, Thi­lo! Eigent­lich wüss­ten wir alle, was rich­tig wäre. Aber in der Pra­xis haben dann nur weni­ge die nöti­ge Hart­nä­ckig­keit und Überzeugungskraft.

Moin,
ich habe die letz­ten 14 Jah­re oft rote Pro­jek­te über­nom­men. Meist ist es nötig nicht nur die ver­ur­sa­chen­den Feh­ler zu fin­den (und aus­zu­mer­zen) son­der auch, viel schlim­mer für den Kun­den das Pro­jekt neu zu pla­nen und ggf. auch neu aufzusetzen.
In der Ana­ly­se- und Re-Pla­nings­pha­se kommt man meist – es sei denn man will wei­ter Geld ver­bren­nen – um eine Unter­bre­chung nicht herum.
Nur in einem Fall in mei­nem Leben war dies nicht nötig, weil man durch den Beginn einer neu­es Pha­se das Pro­jekt in der ein­ge­plan­ten Zeit zwi­schen den Relea­sen neu struk­tu­rie­ren konn­te. Was aber prak­tisch das glei­che war.
Sponsoren/Auftraggeber, die die­se Wahr­heit nicht aner­ken­nen kön­nen, fah­ren ihr Pro­jekt dann wis­sent­lich an die Wand!
Ein wei­te­rer Vor­teil der Pro­jekt­un­ter­bre­chung ist die Mög­lich­keit nach der Ana­ly­se und des Re-Plan­nings ehr­lich ent­schei­den zu kön­nen, ob das Pro­jekt noch fort­ge­führt wird oder ob die Sunk cos­ts nicht die kauf­män­nisch bes­se­re Opti­on sind.
Was falsch lief kann man nicht ver­bes­sern, wenn man ein „Wei­ter so!“ lebt.
Jens

Moin, Jens! Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar. Genau so ver­hält es sich mei­ner Erfah­rung nach. Und den­noch wird in der Pra­xis von ver­schie­de­nen mehr oder weni­ger mäch­ti­gen Sta­ke­hol­dern oft mas­si­ver Druck auf­ge­baut gegen eine Pro­jekt­un­ter­bre­chung und sau­be­re Ana­ly­se mit anschlie­ßen­der Neu­or­ga­ni­sa­ti­on. Da gilt lei­der ein­mal mehr der Spruch: „Haben kei­ne Zeit die Säge zu schär­fen, müs­sen sägen.“ Ich bevor­zu­ge da meist das wei­se „Wenn Du es eilig hast, gehe langsam.“

Wie­der ein klas­se Bei­trag von Dir, Marcus.

Ich habe auch ein Pro­jekt eines Neu­kun­den aus einer mehr oder weni­ger grö­ße­ren Kri­se über­nom­men. Bevor über­haupt nach­hal­ti­ger Erfolg sicht­bar war, ver­gin­gen Mona­te. Zeit, in der ich den Auf­trag­ge­ber immer wie­der Mut zuspre­chen und abso­lu­tes Ver­trau­en auf­bau­en muss­te. Eine unge­wis­se Inves­ti­ti­on für den Kun­den, bei der ich mich immer wie­der ver­tei­di­gen muss­te. Genau wie Thi­lo es auch schreibt, braucht es Mut und Geduld. Ohne dabei die eige­ne Kom­pe­tenz in Fra­ge stel­len zu lassen.

Es ist sicher auch nicht ein­fach, Auf­ga­ben zu über­tra­gen, wenn das Baby bereits in den Brun­nen gefal­len ist. Aus Sicht eines Auf­trag­ge­bers kos­tet es wohl noch etwas mehr Ner­ven, wenn der Erfolg auf sich war­ten lässt.
Wir wis­sen ja, dass es rich­tig ist, was wir tun. In die­sem Fal­le ist die eigent­lich Arbeit eher Rou­ti­ne für uns. Über­zeu­gungs­ar­beit und Ver­trau­ens­auf­bau ist mei­ner Mei­nung nach die größ­te Her­aus­for­de­run­gen bei Krisenprojekten.

So müh­sam sol­che Über­nah­men mit Alt­las­ten auch sind, es ist doch ein unbe­schreib­li­ches Gefühl, wenn dann die eige­nen Auf­ga­ben Früch­te tra­gen, oder?

Bes­te Grüße
Steve

Dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar und Dein Lob, Ste­ve! Es ist oft ein Pro­blem der fal­schen Erwar­tungs­hal­tung. Der Auf­trag­ge­ber wähnt sich bei Über­ga­be in der Kri­se an einen neu­en Pro­jekt­lei­ter bereits am Tief­punkt und erwar­tet daher, dass es sofort bes­ser wird. In der Pra­xis muss man es aber tat­säch­lich für den Auf­trag­ge­ber gefühlt erst Mal noch schlim­mer machen indem man eben nicht sofort auf­springt son­dern vie­les stoppt und in Ruhe ana­ly­siert und geord­net neu star­tet. Das erfor­dert auch und in ers­ter Linie ein kon­se­quen­tes Erwar­tungs­ma­nage­ment und viel Geduld. Wenn dann die Maß­nah­men Früch­te tra­gen, ist die Freu­de tat­säch­lich groß. Oder mit den Wor­ten von Han­ni­bal aus der Serie A‑Team: „Ich lie­be es, wenn ein Plan funktioniert!“

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