Klare Verhältnisse

Als Pro­jekt­lei­ter wird man immer wie­der in Ver­su­chung geführt. Indem man bei­spiels­wei­se die Ärmel hoch­krem­pelt und sich in die ope­ra­ti­ve Hek­tik der Arbeits­ebe­ne stürzt: es gibt ja immer mehr als genug zu tun. Oder indem man wenigs­tens alles auf Arbeits­ebe­ne kon­trol­liert und über­wacht: man kann sich ja auf nie­mand ver­las­sen. Auch sei­tens des Auf­trag­ge­bers droht eine viel­fach unter­schätz­te Gefahr, näm­lich das bereit­wil­li­ge Aus­fül­len nicht aus­rei­chend besetz­ter Rol­len des Auf­trag­ge­bers durch den Projektleiter.

Ein Teil der Kla­gen hin­sicht­lich der Über­las­tung von Pro­jekt­lei­tern sind dar­auf zurück­zu­füh­ren, dass die fal­schen Auf­ga­ben über­nom­men wer­den. Wer als Pro­jekt­lei­ter gleich­zei­tig sein bes­ter Mit­ar­bei­ter ist oder wer mit­tels Micro­ma­nage­ment jeg­li­chen Wil­len zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Keim erstickt, wird zu Recht mit Über­stun­den bestraft. Schmerz­haft, aber lehr­reich. Das Ziel muss es sein, sich als Pro­jekt­lei­ter ent­behr­lich zu machen basie­rend auf einem gewis­sen Grund­ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ter und auf einer guten Feh­ler­kul­tur im Pro­jekt.

Vie­le der genann­ten Pro­ble­me haben ihren Ursprung in einer falsch ver­stan­de­nen Für­sorg­lich­keit und Hilfs­be­reit­schaft. In Rich­tung des Auf­trag­ge­bers äußert sich die­ser Effekt meist dar­in, dass der Pro­jekt­lei­ter eine oder meh­re­re Rol­len des Auf­trag­ge­bers ein­fach über­nimmt: einer muss es ja machen.

Neh­men wir ein klas­si­sches IT-Vor­ha­ben indem es dar­um geht zwei Sys­te­me mit­tels einer Schnitt­stel­le zu ver­bin­den. Typi­scher­wei­se muss dazu nicht nur die Schnitt­stel­le kon­zi­piert und umge­setzt wer­den, son­dern auch in den bei­den zu ver­bin­den­den Sys­te­men etwas ange­passt wer­den. Nor­ma­ler­wei­se endet das auf­grund lau­fen­der War­tungs­ver­trä­ge für die­se Sys­te­me in der Kon­stel­la­ti­on, dass der Auf­trag­ge­ber die­ses Vor­ha­ben in drei Gewer­ke tei­len muss. Damit hat der Auf­trag­ge­ber die Auf­ga­be die Arbei­ten zwi­schen die­sen Gewer­ken zu koor­di­nie­ren. Oft bleibt die­se Auf­ga­be aber beim Pro­jekt­lei­ter für den Schnitt­stel­len­teil hän­gen, weil er nur dann erfolg­reich arbei­ten kann, wenn die bei­den Enden der Schnitt­stel­le funk­tio­nie­ren. Also lehnt sich der Auf­trag­ge­ber zurück und lässt den Pro­jekt­lei­ter die Koor­di­na­ti­on über­neh­men; zumeist ohne Auf­trag und Bezahlung.

Hilfs­be­reit­schaft ist das eine und Eig­nung für die Auf­ga­be das ande­re. Wenn alles funk­tio­niert, ist der Pro­jekt­lei­ter zwar ein wenig über­ar­bei­tet, der Auf­trag­ge­ber aber zufrie­den auch und gera­de wegen des Rund­um-Sorg­los-Pakets. Aber was wenn es schief geht? Dann ist der Schul­di­ge schnell gefun­den: Der Pro­jekt­lei­ter hat die Auf­ga­be über­nom­men und wird daher auch für das Ergeb­nis ver­ant­wort­lich gemacht.

Das soll nun kei­nes­falls dazu füh­ren, sei­nen Auf­ga­ben­be­reich mes­ser­scharf abzu­gren­zen und dann nie mehr über den Tel­ler­rand hin­aus zu schau­en. Es ist wich­tig, dass der Pro­jekt­lei­ter auch immer für den Auf­trag­ge­ber mit­denkt im Sin­ne des Gesamt­vor­ha­bens. Mit­den­ken heißt aber nicht die Rol­le des Auf­trag­ge­bers gleich aus­zu­fül­len. Der klu­ge Pro­jekt­lei­ter ver­steht es, den Auf­trag­ge­ber zu füh­ren indem er für die­sen mit­denkt und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge macht, aber bei der Aus­füh­rung immer schön auf die Rol­len­gren­zen ach­tet. Falsch ver­stan­de­ne Hilfs- und Opfer­be­reit­schaft rächt sich auch hier frü­her oder später.

Arti­kel­bild: Expert Infan­try bei flickr.com (CC BY 2.0)

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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