Klare Verhältnisse

Als Pro­jekt­lei­ter wird man immer wie­der in Ver­su­chung geführt. Indem man bei­spiels­wei­se die Ärmel hoch­krem­pelt und sich in die ope­ra­ti­ve Hek­tik der Arbeits­ebe­ne stürzt: es gibt ja immer mehr als genug zu tun. Oder indem man wenigs­tens alles auf Arbeits­ebe­ne kon­trol­liert und über­wacht: man kann sich ja auf nie­mand ver­las­sen. Auch sei­tens des Auf­trag­ge­bers droht eine viel­fach unter­schätz­te Gefahr, näm­lich das bereit­wil­li­ge Aus­fül­len nicht aus­rei­chend besetz­ter Rol­len des Auf­trag­ge­bers durch den Projektleiter.

Ein Teil der Kla­gen hin­sicht­lich der Über­las­tung von Pro­jekt­lei­tern sind dar­auf zurück­zu­füh­ren, dass die fal­schen Auf­ga­ben über­nom­men wer­den. Wer als Pro­jekt­lei­ter gleich­zei­tig sein bes­ter Mit­ar­bei­ter ist oder wer mit­tels Micro­ma­nage­ment jeg­li­chen Wil­len zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on im Keim erstickt, wird zu Recht mit Über­stun­den bestraft. Schmerz­haft, aber lehr­reich. Das Ziel muss es sein, sich als Pro­jekt­lei­ter ent­behr­lich zu machen basie­rend auf einem gewis­sen Grund­ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ter und auf einer guten Feh­ler­kul­tur im Pro­jekt.

Vie­le der genann­ten Pro­ble­me haben ihren Ursprung in einer falsch ver­stan­de­nen Für­sorg­lich­keit und Hilfs­be­reit­schaft. In Rich­tung des Auf­trag­ge­bers äußert sich die­ser Effekt meist dar­in, dass der Pro­jekt­lei­ter eine oder meh­re­re Rol­len des Auf­trag­ge­bers ein­fach über­nimmt: einer muss es ja machen.

Neh­men wir ein klas­si­sches IT-Vor­ha­ben indem es dar­um geht zwei Sys­te­me mit­tels einer Schnitt­stel­le zu ver­bin­den. Typi­scher­wei­se muss dazu nicht nur die Schnitt­stel­le kon­zi­piert und umge­setzt wer­den, son­dern auch in den bei­den zu ver­bin­den­den Sys­te­men etwas ange­passt wer­den. Nor­ma­ler­wei­se endet das auf­grund lau­fen­der War­tungs­ver­trä­ge für die­se Sys­te­me in der Kon­stel­la­ti­on, dass der Auf­trag­ge­ber die­ses Vor­ha­ben in drei Gewer­ke tei­len muss. Damit hat der Auf­trag­ge­ber die Auf­ga­be die Arbei­ten zwi­schen die­sen Gewer­ken zu koor­di­nie­ren. Oft bleibt die­se Auf­ga­be aber beim Pro­jekt­lei­ter für den Schnitt­stel­len­teil hän­gen, weil er nur dann erfolg­reich arbei­ten kann, wenn die bei­den Enden der Schnitt­stel­le funk­tio­nie­ren. Also lehnt sich der Auf­trag­ge­ber zurück und lässt den Pro­jekt­lei­ter die Koor­di­na­ti­on über­neh­men; zumeist ohne Auf­trag und Bezahlung.

Hilfs­be­reit­schaft ist das eine und Eig­nung für die Auf­ga­be das ande­re. Wenn alles funk­tio­niert, ist der Pro­jekt­lei­ter zwar ein wenig über­ar­bei­tet, der Auf­trag­ge­ber aber zufrie­den auch und gera­de wegen des Rund­um-Sorg­los-Pakets. Aber was wenn es schief geht? Dann ist der Schul­di­ge schnell gefun­den: Der Pro­jekt­lei­ter hat die Auf­ga­be über­nom­men und wird daher auch für das Ergeb­nis ver­ant­wort­lich gemacht.

Das soll nun kei­nes­falls dazu füh­ren, sei­nen Auf­ga­ben­be­reich mes­ser­scharf abzu­gren­zen und dann nie mehr über den Tel­ler­rand hin­aus zu schau­en. Es ist wich­tig, dass der Pro­jekt­lei­ter auch immer für den Auf­trag­ge­ber mit­denkt im Sin­ne des Gesamt­vor­ha­bens. Mit­den­ken heißt aber nicht die Rol­le des Auf­trag­ge­bers gleich aus­zu­fül­len. Der klu­ge Pro­jekt­lei­ter ver­steht es, den Auf­trag­ge­ber zu füh­ren indem er für die­sen mit­denkt und Ver­bes­se­rungs­vor­schlä­ge macht, aber bei der Aus­füh­rung immer schön auf die Rol­len­gren­zen ach­tet. Falsch ver­stan­de­ne Hilfs- und Opfer­be­reit­schaft rächt sich auch hier frü­her oder später.

Arti­kel­bild: Expert Infan­try bei flickr.com (CC BY 2.0)

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