Führung, Projektcoaching
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Wie ich arbeite

Im Zusammenhang mit meinem Plädoyer für mehr Spielräume im Projektmanagement erreichte mich die Frage nach meinem konkreten Tages- und Wochenablauf als Projektleiter, um diese Spielräume zu gewährleisten. Nun glaube ich zwar nicht, dass sich meine Arbeitsweise auch nur ansatzweise als Blaupause eignet, verstehe das Interesse aber und beantworte die Frage daher ein wenig ausführlicher im Sinne der unterliegenden Paradigmen und weniger als konkreten Tages- und Wochenplan oder in Form von schlauen Ratschlägen zur Zeitplanung.

Projekte sind sehr dynamisch und meine Projekte sind da keine Ausnahme. Ein fester Tages- oder Wochenrhythmus ist daher in der Regel nicht praktikabel. Umso wichtiger sind mir aber einige Grundsätze meiner persönlichen Arbeitsgestaltung im Projekt.

Weil in Projekten immer Unvorhersehbares passiert, halte ich einen Teil meiner Zeit frei von anderen Verpflichtungen, insbesondere frei von Besprechungen. Ich hasse es, den ganzen Tag nahtlos in Terminen zu sitzen ohne die geringste Chance, das dort Besprochene einer Umsetzung zuzuführen. Daher ist meine Woche auch zu maximal 50% mit festen Terminen belegt und diese möglichst lose verteilt über die einzelnen Tage.

Das erreiche ich weniger dadurch, dass ich die anderen Zeiten aktiv im Kalender blockiere, sondern vielmehr indem ich mir meine Verpflichtungen sehr genau aussuche. Im Sinne meines Bestrebens mich entbehrlich zu machen bin ich oft nämlich nicht die geeignete Person. Dafür gibt es Experten im Team, die dann mit einem konkreten Entscheidungsbedarf zu mir kommen. Wofür ich dann auch Zeit habe, weil ich eben nicht in anderen Detailklärungen auf Arbeitsebene gebunden bin.

Act without doing;
work without effort.
Think of the small as large
and the few as many.
Confront the difficult
while it is still easy;
accomplish the great task
by a series of small acts.
Tao Te Ching

Der Schlüssel zu Spielräumen im Projektmanagement liegt für mich also in konsequenter Delegation und der Befähigung zur Selbstorganisation. Die erste Frage muss immer lauten: Wer ist die richtige Person für diese Aufgabe oder diese Besprechung? Meist ist das nicht oder nicht ausschließlich der Projektleiter. Was aber, wenn niemand in meinem Projekt die Aufgabe übernehmen kann, weil vielleicht die Fertigkeit fehlt oder auch nur die Kapazität? Vielen Projektleitern, die oft Experten waren und geblieben sind, passiert dann der Fehler, diese Aufgabe schnell Mal selbst zu übernehmen. Im Einzelfall und bei Gefahr in Verzug sicherlich völlig legitim, nur besteht die Gefahr, dass der Projektleiter dadurch zu seinem besten Fachexperten wird. Wenn ich also ein solches Defizit feststelle, sorge ich dafür, dass die nötigen Fertigkeiten und Kapazitäten schnellstmöglich zur Verfügung stehen. Meine Aufgabe ist ja nicht alles selbst zu tun, sondern Menschen und Organisation zu befähigen, Projekte erfolgreich durchzuführen (vgl. Meine Philosophie).

Mangelndes Vertrauen ist nichts als das Ergebnis von Schwierigkeiten. Schwierigkeiten haben ihren Ursprung in mangelndem Vertrauen.
Lucius Annaeus Seneca

Letztlich ist alles wieder eine Frage der Haltung und des Vertrauens. Um mir meine Spielräume zu schaffen und zu erhalten, muss ich meinem Team Vertrauen schenken. Vertrauen in die Fertigkeiten der Menschen und in ihre Fähigkeit und ihren Willen sich selbst gut zu organisieren. Vertrauen heißt aber auch Loslassen und in gewissen Grenzen Fehler zuzulassen und daraus zu lernen.

Meine Arbeitsgestaltung mit den nötigen Spielräumen und der nötigen Managementreserve sehe ich also als Folge meiner Grundhaltung und Philosophie. Und auch als Indikator: Immer wenn ich feststelle, dass mir meine Spielräume abhanden kommen, wird es Zeit die Frage zu stellen, ob ich das Richtige mache.

If the ladder is not leaning against the right wall, every step we take just gets us to the wrong place faster.
Steven R. Covey

Artikelbild: Thomas Leuthard bei flickr.com (CC BY 2.0)

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4 Kommentare

  1. Danke, diese Philosophie wende ich so auch als Führungskraft an.
    Selbst in einem oder mehreren Teilbereichen noch Experte zu sein oder gewesen zu sein hilft mir dabei, sowohl bei internen als auch externen Projektbeteiligten kritisch hinterfragen zu können, wenn etwas angeblich nicht geht. Und dann nur eine Idee geben zu können, welche die Mitarbeiter dann besser umsetzten können als ich.

    • Marcus Raitner sagt

      Vielen Dank für Deinen Kommentar, Joachim. Dem kann ich nur zustimmen: Es hilft vom Fach zu sein, darum mache ich ja auch im weitesten Sinne IT-Projekte. Für Bauprojekte beispielsweise fehlt mir (trotz leidvoller Erfahrung als Bauender) jegliches Verständnis für Zusammenhänge, Abhängigkeiten und Risiken.

  2. Das klingt alles schon sehr agil, bis auf den Punkt, dass der Projektmanager bei „fachlichen“ Fragen die Entscheidung trifft, auch wenn er entschieden hat, an dem Meeting nicht teilzunehmen. Das widerspricht ein wenig dem Vertrauensgrundsatz ;-).

    • Marcus Raitner sagt

      Danke Rainer für Deinen Kommentar! Meine implizite Annahme war natürlich, dass die meisten Entscheidungen im Team fallen und die Mitarbeiter wissen, wann sie eine Entscheidung mit mir absprechen sollten. Und ich vertraue ihnen, dass sie den Punkt erkennen. In der Praxis funktioniert das auch ganz gut.

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