Vorarbeiter, Manager oder Gestalter

Projekt­lei­ter durch­lau­fen drei Sta­di­en in ihrer Ent­wick­lung vom Exper­ten zur Füh­rungs­kraft. Wer sich durch sehr gute Arbeit her­vor­tut wird zunächst zum Vor­ar­bei­ter und ent­wi­ckelt sich dann zum ver­wal­ten­den Mana­ger des Pro­jekts. Vie­le blei­ben auf die­ser Ebe­ne ste­hen und rei­ben sich dort auf zwi­schen Micro­ma­nage­ment und Kon­troll­zwang. Nur weni­ge schaf­fen den Sprung vom Mana­ger zum ech­ten Gestal­ter ihrer Pro­jek­te. Eine kur­ze Typo­lo­gie der drei Entwicklungsstufen.

Der Vorarbeiter: Primus inter pares

Cha­rak­te­ris­tisch für die­se Stu­fe ist die enge Ver­bun­den­heit mit der Pro­jekt­ar­beit. Der Vor­ar­bei­ter lei­tet zwar durch­aus ande­re an, arbei­tet aber ger­ne und viel selbst mit. Er ist der Top-Exper­te und ist stolz auf sein Exper­ten­tum. Alles was mit Ver­wal­tung und Pla­nung zu tun hat, ist für den Vor­ar­bei­ter ein not­wen­di­ges Übel, das er aber in Kauf nimmt für sei­ne her­aus­ge­ho­be­ne Position.

Der Manager: Verwalten und kontrollieren

Frü­her oder spä­ter wer­den dem Vor­ar­bei­ter immer mehr ver­wal­ten­de Tätig­kei­ten des Pro­jekt­ma­nage­ments über­tra­gen: Ablauf­plä­ne, Ein­satz­pla­nung, Kapa­zi­täts­pla­nung, Aus­las­tungs­kon­trol­le und vie­les mehr. Nach und nach löst sich der zum Mana­ger auf­ge­stie­ge­ne Vor­ar­bei­ter von der Exper­ten­tä­tig­keit. Aber nicht zu weit. Er hält sich in der Regel für uner­setz­lich. Schließ­lich plant, steu­ert und kon­trol­liert er alles. Ohne ihn wür­de der Laden schon lan­ge im Cha­os ver­sin­ken. Arbeits­er­geb­nis­se wer­den von ihm inten­siv geprüft und frei­ge­ge­ben. Kom­mu­ni­ka­ti­on mit dem Auf­trag­ge­ber geht grund­sätz­lich über ihn. Immer­hin ist er ja für das Pro­jekt ver­ant­wort­lich. Cha­rak­te­ris­tisch für die­se Stu­fe ist ein enor­mer Arbeits­ein­satz und eine hel­den­haf­te Selbstaufopferung.

So much of what we call manage­ment con­sists in making it dif­fi­cult for peop­le to work.
Peter Dru­cker

Der Gestalter: Hilfe zur Selbstorganisation

Schnell wird der eben beschrie­be­ne Mana­ger­ty­pus so zum Eng­pass im Pro­jekt. Und die der­art an der kur­zen Lei­ne gehal­te­nen Mit­ar­bei­ter wer­den unzu­frie­den. Bei­de Pro­ble­me las­sen sich aber nur mit einer radi­ka­len Ver­än­de­rung der bis­he­ri­gen Glau­bens­sät­ze lösen, wes­halb die­ser Sprung für vie­le Pro­jekt­lei­ter nicht ganz ein­fach ist. Auf den vori­gen Stu­fen stand näm­lich immer die per­sön­li­che Leis­tung im Vor­der­grund, ob als Top-Exper­te oder als Pro­jekt­held. Gestal­ter wird aber nur, wer sich selbst in den Dienst des Pro­jekts stellt und es ande­ren ermög­licht erfolg­reich im Pro­jekt zu arbei­ten. Das obers­te Ziel des Gestal­ters ist es sich ent­behr­lich zu machen im Sin­ne eines per­fekt selbst-orga­ni­siert ablau­fen­den Pro­jekts. Cha­rak­te­ris­tisch für den Gestal­ter ist ein gro­ßes Ver­trau­en in die Mit­ar­bei­ter. Er schafft eine posi­ti­ve Feh­ler­kul­tur im Pro­jekt, agiert haupt­säch­lich als Coach und gibt Hil­fe zur Selbst­hil­fe. Auf der Arbeits­ebe­ne fin­det man den Gestal­ter sel­ten und dann nur kurz. Dadurch erhält sich der Gestal­ter die ent­schei­den­den Spiel­räu­me für die wich­ti­gen aber meist (noch) nicht drin­gen­den Führungsaufgaben.

Der bes­te Füh­rer ist der, des­sen Exis­tenz gar nicht bemerkt wird, der zweit­bes­te der, wel­cher geehrt und geprie­sen wird, der nächst­bes­te der, den man fürch­tet und der schlech­tes­te der, den man hasst. Wenn die Arbeit des bes­ten Füh­rers getan ist, sagen die Leu­te: »Das haben wir selbst getan«.
Lao Tse

Arti­kel­bild: Wil­liam Mur­phy bei flickr.com (CC BY-SA 2.0)

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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