Zielvereinbarungen: Ein Spiel mit dem Feuer

Die regel­mä­ßi­gen Leser wis­sen, dass ich kein gro­ßer Freund von Moti­va­ti­on mit­tels mone­tä­rer Anrei­ze bin. Ich hal­te Men­schen für prin­zi­pi­ell leis­tungs­be­reit und moti­viert, falls sie ihren Bei­trag und das Gesamt­vor­ha­ben für sinn­voll hal­ten. Zur Klä­rung der Fra­ge, wie die indi­vi­du­el­le Moti­va­ti­on des Mit­ar­bei­ters sinn­voll in den grö­ße­ren Kon­text des Pro­jekts oder des Unter­neh­mens passt und was dar­aus abge­lei­tet die Auf­ga­ben des Mit­ar­bei­ters sein soll­ten, sind Ziel­ver­ein­ba­run­gen tat­säch­lich ein gutes Füh­rungs­in­stru­ment. Wie jedes Werk­zeug kön­nen und wer­den Ziel­ver­ein­ba­run­gen aber oft miss­braucht durch dar­an gekop­pel­te Anreiz­sys­te­me, um dem Mit­ar­bei­ter Sinn von außen auf­zu­zwin­gen. Ein Spiel mit dem Feu­er.

Ori­en­tie­rung zu bie­ten ist eine wesent­li­che Auf­ga­be von Füh­rung. Mit­ar­bei­tern Zie­le und Sinn eines Vor­ha­bens im Dia­log zu ver­mit­teln ist dafür sicher ein guter Ansatz. Lei­der schei­tern vie­le bereits vor­her, weil ein tie­fe­rer Sinn als Gewinn zu erwirt­schaf­ten nicht exis­tiert. Gewinn und direkt damit kor­re­lier­te Mess­grö­ßen wie die Aus­las­tung von Mit­ar­bei­tern kön­nen aber nie­mals der Zweck eines Unter­neh­mens sein, son­dern immer nur ein Indi­ka­tor eines rich­ti­gen Unter­neh­mens­zwecks. Ent­spre­chend kön­nen die­se Grö­ßen per se nie­mals Zie­le eines Mit­ar­bei­ters sein, son­dern höchs­tens Maß­stab für die Ziel­er­rei­chung.

Sozu­sa­gen als Sinn­pro­the­se wer­den dann auf­wän­di­ge Unter­neh­mens­vi­sio­nen erar­bei­tet. Die­se lee­ren Wor­te ver­hal­len aber unge­hört, weil ihnen die Sub­stanz fehlt. Gera­de bei gro­ßen Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men ist es tat­säch­lich eine Her­aus­for­de­rung, die­sen tie­fe­ren Sinn und Zweck des Unter­neh­mens jen­seits von Aus­las­tung, Umsatz und Gewinn zu fin­den. Zu belie­big und oppor­tu­nis­tisch gewählt sind die Pro­jek­te, als dass ihnen eine gemein­sa­me Rich­tung inne­woh­nen könn­te. Hier beginnt ech­te Füh­rung. Und hier beginnt die Kunst der Ziel­ver­ein­ba­rung.

Die eige­ne Klar­heit als Füh­rungs­kraft hin­sicht­lich der Zie­le und des Zwecks sind also eine not­wen­di­ge Bedin­gung für Ziel­ver­ein­ba­run­gen mit Mit­ar­bei­tern. Der Begriff Ver­ein­ba­rung ist dabei bewusst gewählt: Auf der einen Sei­te das Unter­neh­men, Vor­ha­ben oder Pro­jekt mit sei­nem Sinn und Zweck auf der ande­ren Sei­te der Mit­ar­bei­ter mit sei­ner intrinsi­schen Moti­va­ti­on und sei­nen Zie­len. Die Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es, best­mög­li­chen zwi­schen die­sen Polen zu ver­mit­teln. Zu oft aber dege­ne­rie­ren sol­che Ziel­ver­ein­ba­run­gen zu blo­ßen Ziel­vor­ga­ben. Aus dem prin­zi­pi­ell frucht­ba­ren Dia­log über Zie­le wer­den dann ein­fach Anwei­sun­gen. Aus Selbst- und Mit­be­stim­mung wird Fremd­be­stim­mung. Da Auto­no­mie aber ein zen­tra­ler Moti­va­tor für Men­schen ist, lei­det die Moti­va­ti­on mas­siv. Um das wie­der zu kom­pen­sie­ren, wer­den mone­tä­re Anrei­ze gebo­ten. Die­se Art der Moti­va­ti­on funk­tio­niert aber nur bei ganz ein­fa­chen manu­el­len Tätig­kei­ten und bewirkt im Fal­le von Wis­sens­ar­beit nach­weis­lich das Gegen­teil.

The ans­wer to the ques­ti­on mana­gers so often ask of beha­vio­ral sci­en­tists „How do you moti­va­te peop­le?“ is, „You don’t.“
Dou­glas McGre­gor

Rich­tig ein­ge­setzt fin­de ich Ziel­ver­ein­ba­run­gen also prin­zi­pi­ell ein gutes Werk­zeug. Dabei geht es mir in ers­ter Linie aber um die dia­lo­gi­sche Annä­he­rung zwi­schen dem Indi­vi­du­um, sei­nen Zie­len und sei­ner intrinsi­schen Moti­va­ti­on und den Zie­len und dem Zweck des Gesamt­vor­ha­bens. Das ist deut­lich schwie­ri­ger und auf­wän­di­ger als ein­fach Ziel­vor­ga­ben zu machen, aber auch deut­lich wert­schät­zen­der und moti­vie­ren­der. Der­art ver­ein­bar­te Zie­le kön­nen dann mei­net­we­gen auch mit mone­tä­ren Anrei­zen ver­se­hen wer­den. Die­se soll­ten aber als Bonus gestal­tet wer­den und nicht in Form eines varia­blen Gehalts­an­teils, der auf mich immer wie ein Miss­trau­ens­ein­be­halt und damit eher demo­ti­vie­rend wirkt.

Arti­kel­bild: Mon­te­cruz Foto bei flickr.com (CC BY-SA 2.0)

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4 Kommentare

Lie­ber Mar­cus, wie­der ein­mal stim­me ich Dir aus vol­lem Her­zen zu. Nach mei­ner Mei­nung soll­ten in einer Ziel­ver­ein­ba­rung, die dem von Dir beschrie­be­nen Anspruch genügt, die quan­ti­ta­ti­ve Metrik (Zah­len) zweit­ran­gig sein und beson­ders die gemein­sa­men qua­li­ta­ti­ven Ansprü­che wesent­lich sein. Nur sind die­se halt schwe­rer zu fin­den und zu for­mu­lie­ren als eine ein­fa­che Zahl …

Lie­ber Roland, vie­len Dank für Dei­ne Bekräf­ti­gung mei­ner Argu­men­te. Lei­der ste­hen in vie­len Unter­neh­men aber allen die Zah­len im Fokus von Ziel­ver­ein­ba­run­gen und zwar als Ziel und nicht als Indi­ka­tor. Auf unters­ter Ebe­ne des ein­zel­nen Mit­ar­bei­ters die indi­vi­du­el­le Aus­las­tung zu ver­zie­len hal­te ich für gro­ben Unfug.

Ich las vor Tagen ein Zitat dar­über, dass Ver­trä­ge grund­sätz­lich kei­nen Sinn mach­ten, außer sich am Ende vor Gericht zu tref­fen. Wer es ernst mit­ein­an­der meint, braucht den Ver­trag nicht, und wer von vorn­her­ein Vor­teil neh­men möch­te, den wird auch ein Ver­trag nicht abhal­ten.

Und so wird es also bei der Sinn-Kopp­lung blei­ben. Ich wer­de mich dann rich­tig rein­hän­gen, wenn ich den Vor­teil für alle Betei­lig­ten erken­nen kann.

Ich haben den Arti­kel wie­der hier refe­ren­ziert: http://wirdemo.buergerstimme.com/2014/06/zielvereinbarungen/

Vie­le Grü­ße, Mar­tin

Dan­ke Mar­tin für Dei­ne Initia­ti­ve. Ein ähn­li­ches Zitat stammt glau­be ich von Jean Paul Get­ty:

Wenn man einem Men­schen trau­en kann, erüb­rigt sich ein Ver­trag. Wenn man ihm nicht trau­en kann, ist ein Ver­trag nutz­los.

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