Richtig abwägen im magischen Dreieck

Zeit, Bud­get und Inhalt, die­se drei Grö­ßen gel­ten seit jeher als Maß­stab für den Erfolg eines Pro­jekts. Sie sind das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments. Ein Pro­jekt gilt als umso erfolg­rei­cher je bes­ser die Ziel­vor­ga­ben hin­sicht­lich Zeit, Bud­get und Inhalt ein­ge­hal­ten wer­den. Das Drei­eck als Sym­bol ist gut gewählt, beschreibt es doch die Abhän­gig­kei­ten der drei Dimen­sio­nen Zeit, Bud­get und Inhalt zutref­fend: Jeder die­ser Para­me­ter hängt von den ande­ren bei­den ab. Als so star­res Kor­sett ist das magi­sche Drei­eck aller­dings unbrauch­bar, weil prak­tisch nie alle drei Vor­ga­ben ein­ge­hal­ten wer­den kön­nen. Viel­mehr muss in jedem Pro­jekt und jeder Pro­jekt­si­tua­ti­on ent­schie­den wer­den, wel­che der drei Dimen­sio­nen geop­fert wer­den soll, um die ande­ren bei­den eini­ger­ma­ßen einzuhalten.

Der Stan­dard­re­flex um den Zeit­plan eines ver­spä­te­ten Pro­jekts zu ret­ten ist der Ein­satz zusätz­li­cher Mit­ar­bei­ter. Im Sin­nes des magi­schen Drei­ecks wur­de also die Dimen­si­on Bud­get zuguns­ten der bei­den ande­ren auf­ge­ge­ben oder wenigs­tens auf­ge­weicht. Ein Ver­such, der in der Pra­xis jeden­falls in Soft­ware­pro­jek­ten meis­tens scheitert.

Adding man­power to a late soft­ware pro­ject makes it later.
Brooks’ Law

Wenn mehr Bud­get nichts gebracht hat, wird die zwei­te Dimen­si­on geop­fert und eine Ver­zö­ge­rung des Pro­jekts kom­mu­ni­ziert. Nicht die vol­le Wahr­heit aller­dings (denn die kennt kei­ner und will kei­ner hören), son­dern erst nach und nach von Len­kungs­kreis zu Len­kungs­kreis. Um die ver­senk­ten Kos­ten teil­wei­se wie­der ein­zu­spa­ren und die stän­dig knap­pen Ter­min­vor­ga­ben irgend­wie ein­zu­hal­ten, wer­den schließ­lich auch noch Abstri­che in der Qua­li­tät und am Umfang in Kauf genom­men. Wie so oft wird damit das magi­sche Drei­eck des Pro­jekt­ma­nage­ments zum Bermudadreieck.

How does a pro­ject get to be a year behind sche­du­le? One day at a time.
Fred Brooks

An der Stel­le darf nun der Hin­weis auf agi­le Vor­ge­hens­mo­del­le wie Scrum nicht feh­len. Weni­ger weil ich der Mei­nung bin, dass damit alle Pro­jek­te bes­ser wür­den, son­dern weil dort die­se drei Dimen­sio­nen ganz bewusst ganz anders abge­wo­gen wer­den. Der Inhalt unter­liegt bei agi­len Ansät­zen prin­zi­pi­ell einer stän­di­gen Ver­än­de­rung und Prio­ri­sie­rung. »Respon­ding to chan­ge over fol­lowing a plan« heißt es dazu im Agi­len Mani­fest. Zeit und Bud­get sind kein Pro­blem, weil kon­ti­nu­ier­lich gelie­fert wird und das Wich­tigs­te zuerst. Dadurch ist am Ende der Zeit und des Bud­gets (sofern bei­des eini­ger­ma­ßen sinn­voll gewählt wur­de) auf jeden Fall die wich­tigs­ten Anfor­de­run­gen umge­setzt. Und wenn wir ganz ehr­lich sind, waren die rest­li­chen meis­tens ohne­hin die berühm­ten gol­de­nen Wasserhähne.

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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