Führung, Projektmanagement
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Die richtigen Projekte machen

Was wird heute nicht alles Projekt genannt. Bei genauerer Betrachtung, die freilich keiner so anstellt, hätten viele dieser sogenannten Projekte nie gestartet werden dürfen: Zu diffus die Ziele, zu unklar der Umfang und viel zu optimistisch die Kosten-Nutzen-Rechnung. Eigentlich sind solche Projekte bereits zum Zeitpunkt der Genehmigung gescheitert.

Die Auswahl der richtigen Projekte tendiert in der Praxis fast immer zu einem von zwei Extremen. Entweder werden Projekte gar nicht richtig formal genehmigt und beauftragt, sondern mehr oder weniger einfach Mal so ohne klare Rahmenbedingungen gestartet. Oder aber es gibt einen formalen Budgetierung- und Genehmigungsprozess, der aber durch systematische, oftmals politisch motivierte Schönfärberei konterkariert wird.

In beiden Fällen, also fast immer, müssen bei Übernahme eines neuen Projekts die Rahmenbedingungen unbedingt kritisch hinterfragt werden. Nicht immer ist der Umfang nämlich so klar, wie es auf den ersten Blick schien. Manchmal lässt sich der Umfang auch gar nicht so genau festlegen, weil noch gar nicht feststeht, wie die richtig Lösung aussehen könnte. In diesem Fall lässt sich aber immer noch eine Annahme über die wahrscheinlichste Lösung treffen und man hat wenigstens eine saubere Basis. Oder man vereinbart im Projektauftrag, den Umfang bewusst unscharf zu lassen und dafür nutzenorientiert in kurzen Iterationen vorzugehen wie das Scrum und andere agile Vorgehensweisen tun.

Besser wäre es aber, den Prozess der Budgetierung und Genehmigung von Projekten insgesamt zu verbessern und so nur noch die richtigen Projekte zu machen. Dazu braucht es gar nicht viel. Eigentlich nur eine objektive Begutachtung von Projektanträgen. Eben weil hier die Politik im Unternehmen eine große Rolle spielt, ist es ratsam, diese Begutachtung durch einen externen Projektmanagement-Experten durchführen zu lassen.

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2 Kommentare

  1. Hallo Marcus,

    wir haben in unserer Gruppe mehr als 150 Leute in PM-Methoden ausbilden lassen. Die nächste Frage war immer, wie der Zufluss von Projekten begrenzt werden kann. Meist wurde jedes Projekt ohne klare Ziele und ohne Rücksicht auf die Kapazität der Mitarbeiter gestartet. Dann hilft keine PM-Methode weiter.

    Der zweite Punkt war, dass die GF die IT-Projektanträge nicht sinnvoll bewerten konnte. Deswegen finde ich das buch von Ward/Daniel über Benefits Management so gut, weil es aufzeigt, wie man IT-Projekte besser begründet und die echten Ziele findet.

    Beste Grüße, Jan

    • Vielen Dank für Deinen Kommentar, Jan. Nicht sinnvoll bewerten können trifft es ziemlich gut. Ich glaube auch nicht, dass wir nicht die Methoden und das Wissen dazu hätten, Projekte besser zu begründen, aber in der Umsetzung hapert es doch noch sehr oft.

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