Die richtigen Projekte machen

Was wird heu­te nicht alles Pro­jekt genannt. Bei genaue­rer Betrach­tung, die frei­lich kei­ner so anstellt, hät­ten vie­le die­ser soge­nann­ten Pro­jek­te nie gestar­tet wer­den dür­fen: Zu dif­fus die Zie­le, zu unklar der Umfang und viel zu opti­mis­tisch die Kos­ten-Nut­zen-Rech­nung. Eigent­lich sind sol­che Pro­jek­te bereits zum Zeit­punkt der Geneh­mi­gung gescheitert.

Die Aus­wahl der rich­ti­gen Pro­jek­te ten­diert in der Pra­xis fast immer zu einem von zwei Extre­men. Ent­we­der wer­den Pro­jek­te gar nicht rich­tig for­mal geneh­migt und beauf­tragt, son­dern mehr oder weni­ger ein­fach Mal so ohne kla­re Rah­men­be­din­gun­gen gestar­tet. Oder aber es gibt einen for­ma­len Bud­ge­tie­rung- und Geneh­mi­gungs­pro­zess, der aber durch sys­te­ma­ti­sche, oft­mals poli­tisch moti­vier­te Schön­fär­be­rei kon­ter­ka­riert wird.

In bei­den Fäl­len, also fast immer, müs­sen bei Über­nah­me eines neu­en Pro­jekts die Rah­men­be­din­gun­gen unbe­dingt kri­tisch hin­ter­fragt wer­den. Nicht immer ist der Umfang näm­lich so klar, wie es auf den ers­ten Blick schien. Manch­mal lässt sich der Umfang auch gar nicht so genau fest­le­gen, weil noch gar nicht fest­steht, wie die rich­tig Lösung aus­se­hen könn­te. In die­sem Fall lässt sich aber immer noch eine Annah­me über die wahr­schein­lichs­te Lösung tref­fen und man hat wenigs­tens eine sau­be­re Basis. Oder man ver­ein­bart im Pro­jekt­auf­trag, den Umfang bewusst unscharf zu las­sen und dafür nut­zen­ori­en­tiert in kur­zen Ite­ra­tio­nen vor­zu­ge­hen wie das Scrum und ande­re agi­le Vor­ge­hens­wei­sen tun.

Bes­ser wäre es aber, den Pro­zess der Bud­ge­tie­rung und Geneh­mi­gung von Pro­jek­ten ins­ge­samt zu ver­bes­sern und so nur noch die rich­ti­gen Pro­jek­te zu machen. Dazu braucht es gar nicht viel. Eigent­lich nur eine objek­ti­ve Begut­ach­tung von Pro­jekt­an­trä­gen. Eben weil hier die Poli­tik im Unter­neh­men eine gro­ße Rol­le spielt, ist es rat­sam, die­se Begut­ach­tung durch einen exter­nen Pro­jekt­ma­nage­ment-Exper­ten durch­füh­ren zu lassen.

Manifest für menschliche Führung – Reloaded 

Die ers­te Auf­la­ge des Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung war ein Über­ra­schungs­er­folg. Mit sei­nen 50 Sei­ten ist es aber eigent­lich mehr ein White­pa­per als ein Buch. Vie­len Lesern gefällt gera­de die Kür­ze. Ande­re wün­schen sich mehr Tie­fe. Das kann ich nach­voll­zie­hen und will die­sem Wunsch ger­ne mit einer deut­lich erwei­ter­ten Auf­la­ge nach­kom­men. Wenn ihr das wollt! Mehr dazu auf der Kam­pangnen-Sei­te bei Start­next. Dan­ke für eure Unterstützung. Unterstützen

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2 Kommentare

Jan Fischbach 4. Oktober 2014 Antworten

Hal­lo Marcus,

wir haben in unse­rer Grup­pe mehr als 150 Leu­te in PM-Metho­den aus­bil­den las­sen. Die nächs­te Fra­ge war immer, wie der Zufluss von Pro­jek­ten begrenzt wer­den kann. Meist wur­de jedes Pro­jekt ohne kla­re Zie­le und ohne Rück­sicht auf die Kapa­zi­tät der Mit­ar­bei­ter gestar­tet. Dann hilft kei­ne PM-Metho­de weiter.

Der zwei­te Punkt war, dass die GF die IT-Pro­jekt­an­trä­ge nicht sinn­voll bewer­ten konn­te. Des­we­gen fin­de ich das buch von Ward/Daniel über Bene­fits Manage­ment so gut, weil es auf­zeigt, wie man IT-Pro­jek­te bes­ser begrün­det und die ech­ten Zie­le findet.

Bes­te Grü­ße, Jan

Marcus Raitner 6. Oktober 2014 Antworten

Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar, Jan. Nicht sinn­voll bewer­ten kön­nen trifft es ziem­lich gut. Ich glau­be auch nicht, dass wir nicht die Metho­den und das Wis­sen dazu hät­ten, Pro­jek­te bes­ser zu begrün­den, aber in der Umset­zung hapert es doch noch sehr oft.

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