Werkzeug oder Waffe?

Jede Metho­de, jede Tech­nik oder jedes Werk­zeug ist nicht an sich gut oder schlecht, son­dern wird es erst durch die Art und Wei­se des Gebrauchs. Ein Ham­mer kann hilf­rei­ches Werk­zeug sein genau­so wie zer­stö­re­ri­sche Waf­fe. Was in der phy­si­schen Welt auf­grund unse­rer Erfah­rung sofort klar ist, gilt aber für weni­ger greif­ba­re Werk­zeu­ge eben­so: Auch ein schein­bar harm­lo­ses Burn­down-Chart im Scrum birgt in den fal­schen Hän­den mit zwei­fel­haf­ten Absich­ten viel Sprengkraft.

Zunächst ist ein Burn­down-Chart ein Hilfs­mit­tel, um den Fort­schritt im Sprint oder im Release ins­ge­samt auf­zu­zei­gen. Mit Hil­fe die­ses Werk­zeugs kann das Team ein­schät­zen, wie gut es vor­an­kommt. Dar­aus lässt sich die Geschwin­dig­keit des Teams (in Sto­ry­po­ints pro Sprint) ermit­teln und mit den vor­he­ri­gen Sprints des­sel­ben Teams ver­glei­chen. Da nach und nach Hin­der­nis­se besei­tigt wer­den und die Pro­zes­se im Team mit jeder Retro­spek­ti­ve selbst­or­ga­ni­siert ver­bes­sert wer­den, steigt die­se Geschwin­dig­keit in der Regel von Sprint zu Sprint. Die Visua­li­sie­rung des Fort­schritts als Burn­down und die Geschwin­dig­keit als Kenn­zahl hel­fen also dem Team die eige­nen Fort­schrit­te mess­bar und steu­er­bar zu machen.

Das funk­tio­niert aller­dings nur solan­ge die­se Mes­sung angst­frei erfolgt. Käme ein eben­so zah­len­ver­lieb­ter wie nai­ver Mana­ger auf die Idee, eine Norm­ge­schwin­dig­keit zu for­dern oder die Geschwin­dig­kei­ten von Teams mit­ein­an­der in Kon­kur­renz zu brin­gen und ent­spre­chen­de Bonus­sys­te­me zu instal­lie­ren, gin­ge der Nut­zen von Burn­down-Chart und Geschwin­dig­keits­mes­sung schnell ver­lo­ren. Nicht nur, dass die der­art unter Druck gesetz­ten Mit­ar­bei­ter die Mes­sung zu ihren Guns­ten ver­fäl­schen wür­den und damit das Werk­zeug für den Mana­ger wert­los wür­de, auch das Team ver­lö­re damit ein wich­ti­ges Instru­ment zur Jus­tie­rung der eige­nen Leis­tung. In den fal­schen Hän­den mit zwei­fel­haf­ter Absicht ver­wan­deln sich also nütz­li­che Werk­zeu­ge und Metho­den ganz schnell zu Mas­sen­ver­nich­tungs­waf­fen von Moti­va­ti­on und Produktivität.

If you give a mana­ger a nume­ri­cal tar­get, he’ll make it even if he has to des­troy the com­pa­ny in the process.
W. Edwards Deming

Scrum ist in die­ser Hin­sicht ein wenig naiv, indem von einer recht idea­len und för­der­li­chen Umge­bung für das Team und Pro­jekt aus­ge­gan­gen wird. In der Rea­li­tät ist das aber nicht so. Da gibt es oft mäch­ti­ge Sta­ke­hol­der die nur all­zu ger­ne die Offen­heit von Bespre­chun­gen und Trans­pa­renz von Steue­rungs­werk­zeu­gen für Ihre Zwe­cke nut­zen oder wenigs­tens die Daten unpas­send inter­pre­tie­ren. Ein guter Scrum-Mas­ter oder Pro­jekt­lei­ter beschützt sein Team auch in die­ser Hin­sicht und ver­hin­dert, dass Werk­zeu­ge absicht­lich oder unab­sicht­lich gegen das Team ver­wen­det werden.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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