Verantwortung tragen ohne Kontrollzwang

Eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen für vie­le ange­hen­de Füh­rungs­kräf­te ist es, Ver­ant­wor­tung zu tra­gen für Ergeb­nis­se, die jetzt nicht mehr von ihnen selbst son­dern von ihren Mit­ar­bei­tern erbracht wer­den. Die Ver­ant­wor­tung ist mit der Füh­rungs­auf­ga­be um ein Viel­fa­ches gewach­sen wäh­rend die Mög­lich­kei­ten der direk­ten Ein­fluss­nah­me auf Ergeb­nis­se deut­lich abge­nom­men hat. Vie­le ent­wi­ckeln in die­ser Situa­ti­on einen aus­ge­präg­ten Kon­troll­zwang und machen am Ende dann doch wie­der vie­les selbst. Befrie­di­gend ist die­se Arbeits­wei­se aber weder für die Füh­rungs­kraft selbst noch für die Mitarbeiter.

Unter Pro­jekt­lei­tern fin­det man die­sen Hang zum Kon­troll­zwang lei­der beson­ders häu­fig. Das ver­wun­dert nicht wei­ter, ist das Pro­jekt doch meist die ers­te Füh­rungs­auf­ga­be für Exper­ten, die es bis­lang gewohnt waren selbst Ergeb­nis­se zu pro­du­zie­ren. Und wäh­rend vie­le Metho­den der Pla­nung und Kon­trol­le wesent­li­cher Bestand­teil der klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment-Zer­ti­fi­zie­run­gen sind, kommt das Nach­den­ken über das rich­ti­ge Füh­rungs­ver­ständ­nis oft zu kurz.

Lea­ders­hip is a choice not a rank.
Simon Sinek

Füh­rung heißt Ver­ant­wor­tung über­neh­men für Ergeb­nis­se, die man als Füh­rungs­kraft nur indi­rekt beein­flus­sen kann. Die­se Erkennt­nis macht vie­len Angst, weil sie unter Umstän­den den Kopf hin­hal­ten müs­sen für die Feh­ler von ande­ren. Getrie­ben von die­ser Angst ist es nur ein klei­ner Schritt zur zwang­haf­ten Kon­trol­le. Arbeit wird den Mit­ar­bei­tern in mög­lichst exakt beschrie­be­nen Arbeits­pa­ke­ten zuge­teilt, die Aus­las­tung opti­miert, Rest­auf­wän­de min­des­tens wöchent­lich ein­ge­holt, und vie­les mehr. Nur hat das nichts mit Füh­rung zu tun. Das ist klas­si­sches Manage­ment in einer wenig för­der­li­chen Ausprägung.

So much of what we call manage­ment con­sists in making it dif­fi­cult for peop­le to work.
Peter F. Drucker

Füh­rung heißt Zusam­men­ar­beit gestal­ten, so dass dar­aus die rich­ti­gen Ergeb­nis­se ent­ste­hen kön­nen. Für die­se Gestal­tung der Zusam­men­ar­beit trägt eine Füh­rungs­kraft Ver­ant­wor­tung. Das Spek­trum ist breit und reicht von klas­sisch tay­lo­ris­ti­schem Ver­tei­len und Kon­trol­lie­ren von mög­lichst klei­nen Arbeits­pa­ke­ten bis hin zum eigen­ver­ant­wort­li­chen und selbst­or­ga­ni­sier­ten Arbei­ten des Teams im Rah­men von agi­len Rah­men­wer­ken wie Scrum.

Kon­troll­zwang ist kein hilf­rei­cher Umgang mit der Angst, die man als Füh­rungs­kraft unwei­ger­lich spürt, weil man sich sei­nen Mit­ar­bei­tern ein Stück weit aus­lie­fert. Es hilft nur Ver­trau­en. Die Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es, eine Kul­tur der gegen­sei­ti­gen Ver­trau­ens auf­zu­bau­en und den Mit­ar­bei­tern Sicher­heit zu geben. Die Mit­ar­bei­ter müs­sen sich sicher füh­len, weil sie wis­sen, dass ich als Füh­rungs­kraft im Zwei­fel mei­nen Kopf für sie hin­hal­te und sie eben nicht als Bau­ern­op­fer ans Mes­ser lie­fe­re, um mei­ne Haut zu ret­ten. Sehr schön auf den Punkt bringt das Simon Sinek im fol­gen­den Video.

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Von Marcus Raitner

Hi, ich bin Marcus. Ich bin der festen Überzeugung, dass Elefanten tanzen können. Daher begleite ich Organisationen auf ihrem Weg zu mehr Agilität. Über die Themen Führung, Digitalisierung, Neue Arbeit, Agilität und vieles mehr schreibe ich seit 2010 in diesem Blog. Mehr über mich.

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